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          HRoot專訪立達(中國)紡織儀器有限公司大中國區人力資源副總裁盛青先生
          2018-10-18
          前往立達的路上,出租車司機在知道我們此行目的地后,便開始熱情介紹起常州紡織制造業發展的歷史。常州紡織業有著上百年的悠久歷史,是中國近代紡織工業的發源地之一,也是常州市重要的母體支柱產業。2000年立達(常州)紡織儀器有限公司正式成立,2012年更名為立達(中國)紡織儀器有限公司,經過在中國近二十年的發展、布局,中國市場已經成為瑞士立達集團重要的戰略市場。司機師傅向我們夸贊著立達是一個聲譽在外的大企業,這大概是立達“為中國用戶提供代表紡紗工業最高技術水平的產品和服務”重要戰略的最好證明。帶著對這家擁有兩百多年歷史的紡織儀器領域標桿企業的好奇,我們采訪了立達(中國)紡織儀器有限公司大中國區人力資源副總裁盛青先生。盛青先生親切熱情的接受了本次采訪。從開口的那一刻起,盛青先生的字字句句中,都蘊藏著身處于標桿企業的自豪與責任,以及對于人才價值的重視。打造“讓員工享受工作的樂趣” 的文化 不同于其他許多企業,在立達的官方網站上,立達的價值觀與人才招聘赫然并列,同屬于“享受工作的樂趣”這一組別,并提供了四種語言版本的立達價值觀供瀏覽者下載。這一簡單的做法,表明出的態度是企業對于文化和價值觀的重視,也像是在對立達潛在的候選人說著,來吧,和我們一起享受工作的樂趣。采訪中,盛青先生也從人力資源管理者的角度對于立達“客戶滿意、享受工作、爭取*大利潤”的價值觀做出了解讀。“這三個目標代表了我們的客戶,我們的員工以及我們的股東的利益。在立達集團今年召開的全球高管會議上,管理層正在討論進一步提升立達價值觀。在立達的公司文化中,員工的自我驅動力是績效的來源。員工的專業知識、責任心、靈活性以及忠誠度是我們通向成功之路的基石。我們期望員工熱愛自己的工作,樂于為工作做出貢獻,實現自我激勵,最終能夠享受工作的樂趣。當然,這就需要企業關心員工,從各個方面投資員工,如為員工提供一個舒適健康的工作環境,為他們提供開放、公平、透明的溝通平臺等,”盛青先生說道,“立達關注員工的績效而不是加班多少,因為我們相信,員工只有找到工作與生活的平衡,才會愿意和公司長期合作,以立達為傲,達到雙贏的局面。”“文化”本身似乎是非常難以定義且虛無縹緲的,要想讓員工切實的感受到企業的價值觀與文化氛圍,不僅需要持之以恒的宣傳,更需要在實操中的方方面面都貫徹滲透。如盛青先生所說,想要讓員工享受工作的樂趣,企業就必須真實的關心員工。在談起落實價值觀的實際操作時,盛青先生侃侃而談,如數家珍:“立達一直在努力營造有愛、有溫度的工作環境。比如,一些工作車間里無法安裝空調,因此每年夏季到來時,我都會花很多時間和運營部門討論有什么措施可以幫助工人減少不適感,除了安裝大風扇之外,還會提供冰塊、冰鎮蘇打水等,也會開放專門的空調休息區。價值觀可能是一種理論,但也確實是立達人力資源管理者努力的方向。”除了對改善工作環境的重視,溝通渠道的建設、福利體系以及員工的文體生活,都是盛青先生關注的落實價值觀、讓員工能夠享受工作的重點方面。在立達,在正常溝通渠道外,人力資源管理者還做了很多努力促進溝通交流渠道的暢通與多樣化。比如建立了管理層半年度會議(Information Sharing Event),不只是高層經理,中層、基層經理都會參加,進行信息分享。除此之外,還有研討會(workshop)、團建等活動。人力資源部門還重點關注了微信,通過微信讓員工能夠更加方便、及時的獲取信息。盛青先生還向我們透露了一項正在準備中的項目,即讓管理層和基層員工一同進餐、交流的活動(lunch meeting),除了能夠讓上下級直接溝通外,對員工也起到了鼓勵的作用。“立達的福利體系在常州是非常有名氣的。”盛青先生笑著說。傳統節日過節費、員工年度旅游、生日活動、婦女節活動、年會、家庭日、讀書俱樂部…… 確實,當聽到盛青先生向記者一一列舉這些員工福利活動時,就不難理解為什么立達的福利制度會出名了。來不及感慨,盛青先生緊接著介紹道:“我們的運動俱樂部也同樣出名,在很多比賽里都能拿到前三,也吸引了常州電視臺前來報道,這對于立達的雇主品牌是非常好的宣傳。”羽毛球、乒乓球、籃球、足球,這幾大球類運動都有相應的運動俱樂部,公司內部有專門建設的運動場地,同時立達還長期租用場地作為外部健身場館,每年投入充足的資金支持球隊的訓練。如此種種后的結果是,立達常州工廠建立的18年來,員工平均服務年限達到9年。“立達每年都會評選員工忠誠獎、終身成就獎等。我們希望能招到認同公司價值觀的人才,也希望公司能夠幫助人才實現自我激勵、享受工作。”為核心人才繪制“職業發展路線圖” 盛青先生對于立達有著非常強烈的認同感,采訪開始時便直接且自信的向我們表明:立達是行業內的領軍和標桿企業。這樣的表達無疑體現了一個管理者對于自己工作的企業所具有的深厚感情,而這樣的感情也正是基于立達的實力。但正如《蜘蛛俠》中的經典臺詞“能力越強,責任越大”(With great power comes great responsibility)一樣,領先的地位更意味著企業的一舉一動都受到整個行業的關注,造成的影響也會在更大的范圍傳播。中國是制造業大國,“中國制造2025”計劃的出臺也表明政府對于制造業新發展的關注和推動,而核心人才無疑是發展創新的基礎,如此重視員工的立達,在核心人才的保留上也起到了帶動作用。“立達之所以能成為行業內領軍企業,說到底是因為有核心人才在,這些核心人才尋找創新的方法,利用專業知識為客戶開發特殊的解決方案。比如立達在自動化、節省場地、節能等方面都在行業內遙遙領先,很多公司都會模仿立達,就是因為這些核心人才在不斷尋找創新的方法,利用立達在專業領域累積多年的技術優勢來取得最好的產品性能。他們專注于提升生產力和改進工作流程,與客戶的需求同步,為客戶提供定制的、最優的解決方案。因此這些核心人才是關系到企業成功的要素,是立達發展最需要的一批人。這也是我覺得整個集團層面都有的共識。”盛青先生如是講道。“立達的很多核心人才在行業內已經二三十年,資歷非常深,也具備了相當的知名度。這樣的人才流失后造成的影響就會更大,影響企業信譽品牌和口碑,降低客戶的信任度。作為全球紡紗設備的領導者,立達在這個細分行業中具備舉足輕重的影響力,核心人才的流失對于立達的影響也會比對一般企業的影響更加深遠,”盛青先生說,“因此,我認為的核心人才不僅包括關鍵崗位上具備稀缺性和重要性的員工,也包括普通崗位中的有團隊影響力(informal leader)的員工。”意識到自身的影響力,立達也相應的在核心人才保留上做出了許多努力。除了之前提到的幫助員工實現自我激勵、享受工作,在最根本的薪酬結構薪酬設計上,立達在年度調薪時不搞平均主義,人力資源部門除了分配給各部門調薪預算外,同時會給各部門主管發送調薪指導政策,推動部門主管對于關鍵人才的關注,實行薪酬傾斜、留用獎金政策、項目獎金等。在當今快速變化發展的時代下,員工對于學習的機會和自身職業發展也愈來愈發重視。立達的人力資源部門會通過立達中國的人力資源管理系統,每年度進行組織人才盤點,鑒別出關鍵人才、高潛員工,實現每個關鍵崗位都有繼任者計劃,并生成關鍵員工(Key Staff)名單,加以特別關注。此外還會為關鍵人才設立詳細個人發展計劃(IDP),為高潛人才組織人才測評項目。一些崗位還會針對新提拔的人才設立導師項目(Mentorship Program),幫助他們構建領導力、溝通能力。立達也非常關注內部的招聘平臺,通過微信平臺實現信息的及時更新,滿足人才實現跨部門的轉換和發展,提供內部發展的階梯。在學習方面,盛青先生笑著告訴記者:“我個人非常注重員工的學習發展。我聽到有員工表示,我來立達后培訓學習的機會增多了,這非常讓我高興。立達希望能夠實現人盡其才,人才和公司共同成長。”從具體的數據看,2017年度立達人力資源部開展的培訓項目達到81個,根據培訓記錄,員工人均培訓時長超過了1.2天。盛青先生自信的補充:“從整體來看,立達中國的員工穩定性很好。我每年都會了解市場情況,而立達員工累計十二個月滾動的主動離職率遠低于市場數據。”這樣的結果恰好印證了立達的行業領軍地位。盛青先生還特別強調:“立達始終把企業內部的人才培養和輸送作為關注點。這不僅僅是考慮到外部招聘的挑戰,更是基于保留和激勵員工的人力資源理念。”這樣的觀點無疑昭示著一份沉甸甸的對人才負責的信念。創新人才培養模式,建立未來人才庫 但企業顯然不能只做好人才保留,在人才競爭日趨激勵的今天,企業面對的挑戰自然還有人才招聘。盛青先生開玩笑道:“當我和一些人力資源同行交流招聘工作的時候,感覺很多人羨慕立達的招聘工作效率,對比立達吸引到的候選人,似乎他們要困難的多。”這樣的一個玩笑基于的事實是,針對外部市場來說,立達中國是本地一個強勢的雇主品牌,在人才市場上具備一定的招聘優勢;這樣的底氣也來自于,立達通過與不同的院校開展校企合作創新人才培養,建立了屬于自己的未來人才庫。據盛青先生介紹,立達通過“學徒制”項目,以及設立技術培訓中心(TTC)等,促進人才培養。在高校培養方面,立達設立了“立達獎學金”,支持紡織院校培養和獎勵年輕人。同時通過獎學金項目來加強年輕學者、紡織院校與立達的全球性交流與聯系。2011年起,立達在東華大學、江南大學、西安工程大學、天津工業大學、青島大學、武漢紡織大學6所知名的紡織院校設立了“立達獎學金”。2011年至今共有近百位學生受益于立達獎學金。此外,立達中國每年都會在合作的6所紡織院校中進行“立達獎學金”的評比,立達會安排最終獲獎者與世界各地其他獲獎者一同去往瑞士總部參觀學習。除了立達獎學金,立達還采用多種其他方式與院校合作。比如,立達會與合作院校一起組織有關技術交流、技術創新的活動,來加深企業與紡織院校、協會等的交流,這樣的做法客觀上也一定程度的推進紡織技術的進步與發展。立達舉行的紗線設計大賽,既為大學生提供一個發揮創造力的平臺,也促進了各種紗線的功能性交流,從而為紗線尤其是新型纖維的發展與創新利用注入新鮮血液。其次,立達還與學校合作開展校園公開課。立達在紡紗領域匯聚了很多頂尖的專業人才,除了擁有過硬的專業技術基礎,還掌握著最前沿的技術創新,能夠為紡織院校大學生提供最好的實踐指導。開展校園公開課就是為紡織院校大學生與行業內精尖技術人才搭建了一個聯系通道。立達專家會將大學生學習的理論知識融入到實際的應用中,用最真實的案例來呈現,對大學生具有非常重要的指導意義。受到院校和大學生的強烈認可與歡迎。而授課過程中,學生的一些提問或者建議,與學生的交流等,也會拓寬立達對自身產品升級創新的思路,可謂是雙贏。立達還會直接針對院校開展技術培訓,讓校園公開課的形式更加靈活,話題也更加廣泛。立達擁有全球領先的“紡紗中心”,對于一些專業的技術領域,立達還會為一些院校提供專業性的、有針對性的和更加系統完善的培訓,受訓者可以是大學生,可以是大學老師;培訓地點可以是在院校,也可以是在立達。除了提供培訓,立達還會提供專門的信息分享庫,包含立達產品冊、專門定制印刷、動畫等各種關于產品和技術的專業資料,旨在支持紡織院校學生的學習與發展。校園招聘也是立達與院校合作中非常重要的一部分。各紡織高等院校是未來行業內頂尖人才的聚集地,與院校的合作就是與未來的人才提前建立聯系,一方面有利于儲備人才,另一方面也是對立達品牌的宣傳與推廣。校園招聘則是匯聚人才最直接的方法,包括設立“立達獎學金”,都與此緊密相關。在立達,一部分人才就是基于長期的院校合作,通過校園招聘獲得,這對立達的人才發展起到了積極的促進作用。所以立達會根據自身需求不定期到合作的紡織院校組織校園招聘。除了以上的合作方式,立達還會通過一些其他的創新方式與高等院校進行互動。比如捐贈設備、備件或者其他資料給院校供教學使用;實驗室或者檢測室的共享與使用等。總之,院校合作對于公司和紡織院校是雙贏的,對企業和院校帶來了越來越多的有利影響,隨著合作的持續與完善,合作成效也不斷提升。不僅僅是與高等學院進行合作,立達還制定了一些與中等院校合作的計劃。立達通過實習生計劃建立豐富的人才儲備。具體包括:第一,設立“立達學徒留任獎金”。從2012年開始立達常州成立技術培訓中心,并與“常州紡織服裝技術學院”和“江蘇省常州技師學院”開展學徒制的培訓,并提供留任獎學金,從而為立達培養大批優秀的人才。第二,設立“立達焊接獎學金”。針對目前市場上焊接工人的季度短缺,立達與常州技師學院開展合作,對于江蘇省常州技師學院的焊接班學生設立“立達焊接獎學金”,每年對于學習成績優秀的學生給予鼓勵,具體的評定則根據學習成績的排名由學校給出。合理利用外包服務,降低用工成本和風險 隨著中國人口紅利的逐漸消失,勞動力市場人力資源成本的價格水漲船高,制造行業更是如此。企業人力資源管理面臨的挑戰就是如何對人力成本進行有效控制。盛青先生對此深以為然:“中國制造業的單位成本(Hourly Rate)整體在不斷提高。從人力資源管理的角度而言,我們的原則:改進生產排班靈活性以應對企業生產訂單波動,提升生產效率以維持產品市場競爭力,同時保持員工薪資水平具有市場競爭力。據盛青先生介紹,立達所屬的裝備制造業訂單的波動性非常大。因此,立達也采取了多種措施不斷降低由于訂單波動帶來的人力成本。具體而言:第一,通過流程改進、優化績效管理等方式提高生產效率,例如,優化浮動獎金、改進考核目標。第二,設立績效工資(Incentive Wage)項目,重點考核工人的效率,從而激勵員工提升工作的效率。第三,實行CWHS 綜合工時制。立達積極與地方勞動部門溝通用工的波動狀況,依法推行綜合工時制。第四,推行工人技能等級工資制度,鼓勵工人提升技能。員工每提升一個等級,產量也會相應增加,工資也會進行提升。最后,通過人力資源外包服務,將非核心的業務通過外包的方式提升效率。在盛青先生看來,靈活用工是未來企業用工的趨勢。立達選擇人力資源外包服務的目的是提高公司靈活用工程度,同時降低公司的運營管理成本,實現人力資源效率*大化,滿足公司的戰略性與規劃性。“立達有明確的選擇外包公司的標準,主要從管理和流程上考慮,外部公司需要具備標準化、保密性、平臺支持的核心競爭力,即服務流程標準化、外包員工簽署信息保密、團隊平臺專業高效;從實施效果上來講是‘多快好省’,人才多、響應快、質量好、成本省。立達通過篩選考察選擇高度專業化、市場占有率高的合作伙伴,這樣的外包機構具備了把每一個崗位的工作進行量化、流程化和精細化的水準,且及時高效。”盛青先生補充道。作為全球領先的紡織機械供應商,立達在發展的過程中通過采用新的管理工具提升自身的人力資源管理水平,建立多層次的人才培養體系,以及構建學習型組織。同時,通過以人為本的企業文化不斷吸引和保留行業頂尖人才。立達不斷創新,超越自己,幫助員工不斷成長,正所謂“己欲立而立人,己欲達而達人”,這也正是立達能夠成為“百年老店”的人才秘籍。(采訪時間:2018年8月)(責任編輯:彭海燕、于翰婷)?關于立達立達(中國)紡織儀器有限公司簡稱立達中國,是瑞士立達集團在華投資的全資子公司。立達集團是一家瑞士上市公司, 立達集團總部位于瑞士溫特圖爾,是一家具有220多年歷史的跨國性工業集團,主要在紡織領域為全球用戶提供卓越的產品以及系統的解決方案, 是目前世界上領先的短纖紡紗設備制造商。2017年立達集團的全球銷售額達 9.656億瑞士法郎,共有員工5 250人。2000年立達(常州)紡織儀器有限公司正式成立,2012年8月1日公司更名為立達(中國)紡織儀器有限公司。截至目前,瑞士立達集團在中國的投資總額超過9 300萬歐元,中國員工超過1 000人, 工廠生產的機器銷往全球各地。關于盛青先生盛青先生目前擔任立達(中國)紡織儀器有限公司大中國區人力資源副總裁。盛先生作為立達中國執行委員會的成員及人力資源部門的負責人,致力于立達中國的人才戰略和企業文化的建設,為立達集團在中國的業務發展做出了貢獻。盛先生大學畢業后在江蘇省紡織研究所從事工程師工作5年后,應聘轉入跨國公司,開始其至今22年在外企的人力資源管理職業生涯。他具備豐富的跨國公司人力資源管理經驗,擔任外企主管級職位超過18年,其中擔任跨國公司中國區人力資源負責人超過11年。盛青先生籍貫無錫,1991年畢業于無錫輕工業學院紡織工程系機織專業,2001年在東南大學獲MBA碩士研究生學位。
          HRoot專訪克羅諾思(Kronos)亞太區副總裁尼爾 吉·所羅門(Neil J. Solomon)
          2018-10-18
          最近非常熱門的一部美國科幻電視劇《西部世界》刻畫了一個智能仿真機器人被設計用來滿足人類的欲望、完全成為人類玩物的世界,電視劇中的機器人處境悲慘,人類則完全主宰著智能機器人的命運——當然,如果它們有“命運”的話。然而現實生活中的情況卻正好相反,對于人工智能的發展,人類的擔憂處處可見。從心理上對和人類相似的物體感到恐懼的著名的“恐怖谷理論”,到各大媒體上令人毛骨悚然的諸如“即將被機器人取代的工作”、“機器人將接替你的崗位”之類的標題,這次由人工智能、機器學習等推動的自動化進程好像不同以往。焦慮的人類忽略了這樣一個事實:自動化并非新鮮事。誠然,若回顧歷史上的每一次產業革命,必定會發現無數的悲劇,但整個人類社會的生產力水平卻也隨之浴火重生,同時更多新型的工作也會隨之誕生。克羅諾思(Kronos)亞太區副總裁尼爾 吉·所羅門(Neil J. Solomon)先生在“2018中國勞動力管理創新峰會”上的主題演講便闡述了這樣的觀點:變化正在到來,但是自動化帶來的是就業機會的轉變,贏家將是那些把技術與人力資本結合起來的企業。Neil先生的這次演講恰好在采訪前一天,記者在演講中聽到Neil先生引用了一句非常有趣的名言:變化的事物越多,變化中的不變也就越多(The more things change, the more they stay the same)。帶著對Neil先生眼中,這個日新月異的世界里“變”與“不變”的好奇,《人力資本管理》雜志進行了本次采訪。從敦煌的古建筑到“斜杠青年”——勞動力的“變”與“不變”“如果我能具體的知道這個問題的答案,那我就將變得非常富有了,可惜我沒有一個可以預測未來的水晶球,”當被問到在自動化浪潮的影響下,未來的工作和勞動力發展將呈現何種趨勢時,Neil先生開玩笑說道,“十年前,幾乎沒有人在為手機寫應用程序。如今呢?這就是我的答案。大約十年前,人們還在用黑莓手機,它占據了95%的市場份額,而手機的功能就是接打電話、收發郵件、查看日程,這就是全部了。十年前沒有人能預想到手機應用程序會如此蓬勃發展,沒有人能預測到十年后這將成為一項重要的工作。”誠如Neil先生所言,當人們只是幻想一個未來時,這樣的預言勢必也只能是虛空的,要想獲得一個更加可靠的分析結果,就必須進行更有邏輯、更具理性、更基于事實的思考。就像上世紀80年代《回到未來》系列電影中幻想的2015年與真實的2015年相去甚遠,而就像著名小說家儒勒·凡爾納在大量科學知識的基礎上完美預測了潛水艇的出現一樣,Neil先生認為,當談論到未來的勞動力構成時,人們必須一步一步地進行分析思考。“我不是未來學家,但人們都能看到的是,目前中國經濟的趨勢是服務業正在蓬勃發展,而技術的進步會幫助人們提供更多種類、更加多樣化的服務。在制造業領域,我們需要思考的問題是如何更具生產力。”Neil先生解釋說,“雖然我不能預測未來,但通過回顧歷史,我們就有可能知道人類未來發展的方向。一個具體的例子是,飛機實現自動駕駛已經很久了,而自動駕駛汽車新近才出現。但值得注意的是,飛機上仍需要飛行員的存在,所以勞動力不會消失,而是其構成會隨著技術轉變。”Neil先生以Kronos為例:“很多情況下,我們的員工不需要去辦公室上班。在技術的影響下,勞動力構成會變得更虛擬化,人們身處何處將變得不那么重要,而當下大家所熟悉的典型的辦公室勞動力構成將持續變化。我知道中國一些城市的交通問題比較嚴重,所以企業也在想辦法讓人們能夠在距離居住地近的地方辦公。所以未來的工作將會變得更智能化、更移動化、更虛擬化、更全球化。距離不再是問題,工作地點也不再是問題。”變化如潮水般襲來,VUCA也成為了熱到發燙的關鍵詞,人們一不小心就會迷失在琳瑯滿目的新詞匯當中。各大招聘公告板網站上,關于人工智能、機器學習人才的需求節節攀升。在這樣一個復雜多變的時代里,難免會令人產生“一個美國人在巴黎”一樣的新奇、興奮和迷惑。然而在Neil先生看來,變化的事物越多,變化中的不變也就越多。穿過VUCA的迷霧,背后是一個“太陽底下沒有新鮮事”的世界。“我在敦煌看到了許多中國古代的建筑,從外觀上看,它們和如今的建筑相比并沒有很大的差別,不同之處在于我們今天建造時用的手段更加自動化。這當然會替代掉部分人工,但自動化更多的帶來了工作的轉移和轉型。一些工作會消失,一些工作興起,但不管在什么行業,核心都是讓勞動力參與其中——安全的工作,公平合理的薪酬,這些不會改變。文化有差異,技術會變化,人工智能和機器學習會促進自動化,但是人們始終需要誠實的工作,需要付出價值。不管是通過自由職業,‘斜杠青年’或其他工作形式,人們總要交付價值,而這樣的價值需要獲得他人的認可。如果價值的交付是在組織中完成的,那么組織就需要保持對員工足夠的吸引力。當前人力資源管理者面臨的挑戰,是面對市場、技術不斷變化,如何利用新的技術去更好的實現這些不變的核心。”技術始終是為人賦能,而人類與社會互動的意義很大程度上就在于貢獻自身的價值。無論實現目的的途徑如何變換,貢獻價值同時獲取價值,這也是人類社會的基礎之一。偉大的企業始終關注人自動化技術的發展通過提高生產力水平為人類創造了更多的價值,但在Neil先生看來,人是無法被技術所替代的。他舉出了特斯拉的例子:特斯拉試圖全自動化生產汽車,但該生產線的產量每周不足3 000輛,而福特T型車生產線在1908年到1927年間平均每周生產超過 15 000輛汽車。特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克表示:“是的,特斯拉過度自動化個錯誤。 確切地說,是我的錯誤,人類被低估了。”Neil先生笑稱:“3 000輛甚至難以供應上海一個社區的需求。”偉大的企業需要始終關注人,并通過不斷更新的技術手段為員工賦能。Neil先生認為,頂尖公司將采用推動業務的創新技術,在開發系統和用戶體驗時將員工放在首位,充分利用大數據,建立以現代技術基礎設施為的數字生態系統,并重新思考勞動力構成。當前的勞動力市場已經因為技術發生了巨大的改變,零工經濟、“斜杠青年”的崛起使得人力資源管理面臨著新的挑戰。Neil先生表示,面對新的趨勢,企業也需要通過新的技術實現管理效率的提高。“零工經濟、‘斜杠青年’的變化將會持續,是一個大的趨勢。社會財富的積累和社會經濟的發展以及技術手段的進步使得人們不做全職工作也能很好的生活。像Uber或滴滴這樣的模式會繼續發展,從滴滴的‘搶單’可能發展到未來去搶一個工作的空缺班次,即所謂‘競崗’。只要工作資質符合,就可能在不同公司、不同工作崗位中競爭空缺班次。當然這需要后臺強大的信息技術平臺支持,要有技術手段來管理不同班次和工作。從人力資本管理的角度來看,這對人力資源管理者的要求也更高了。管理者也應當適應員工只想工作幾小時的模式。Kronos勞動力管理系統能夠將多工種、復雜班次、多元用工通過自動化處理,幫助企業實現復雜的勞動力管理需求,無論是企業內部還是移動端應用,無論何時何地,都可以實現。而嵌入式的機器學習和人工智能在系統中將幫助企業提升25%的勞動力需求預測的準確性。零工經濟、勞動力短缺、千禧一代逐漸成為勞動力市場上的主力……這一系列形容的背后,是企業在吸引、保留人才時面臨的窘境。領英最近一份調查顯示的結果更令人瞠目——95后第一份工作平均在職時間為七個月。在新的自動化時代,如何留住員工的心成為了一個大問題。Neil先生認為員工敬業度(Employee Engagement)是關鍵。而且這一概念不是單向的,更多的體現了員工與公司之間的相互聯系,是一種黏度。“在員工選擇離開企業的真正原因中,錢的因素和影響會越來越小。如果技術能夠很好的應用,就能夠提升員工敬業度。一家悉尼的餐廳使用了Kronos產品,我問餐廳的服務員她是否喜歡Kronos的服務,她立刻拿出她的手機向我展示。通過我們的系統,她可以方便的換班、申請休假,技術帶來的便利使得員工的敬業度也相應提升了。這就是我們的技術,移動科技使得員工敬業度得以提高的小小案例,”Neil先生頗為自豪地講道,“員工體驗提升了,客戶體驗才會變好。”談及此,Kronos大中華區總經理繆青先生向記者展示了Kronos產品在手機上的操作界面,通過該界面,員工可以申請休假、換班、查看班次等。需要經理參與批準的手續變少了,員工內部溝通增強了,利用技術手段實現了扁平化的工作管理。勞動力管理解決方案的未來,Kronos的未來Kronos作為全球范圍內領先的勞動力管理解決方案供應商,對于行業的影響也是廣泛而深刻的,而這樣的領先企業的發展戰略自然也是被廣泛關注的。當被問及Kronos取得的成績和未來的發展規劃時,Neil先生羅列了一系列的事實:Kronos公司2017財年營收超過13億美金;客戶遍及全球,達到4萬多家;全球1 000強企業有半數持續使用Kronos的產品。Neil先生還非常驕傲的強調:“Kronos在云端的客戶達到了24 000家,而在6年前,這個數字是0。”不但在商業上取得了引人矚目的成就,在其企業自身的建設和對員工的關注上,Kronos也獲得了諸多贊譽:在美國、墨西哥、澳大利亞、中國等全球各地都被評為“最佳工作場所(Great Place to Work)”;Kronos首席執行官連續兩年被美國雇主點評網站Glassdoor 評為“最佳首席執行官”……Kronos在中國的發展也已進入了第二個十年,在中國的客戶達到了近400家,150萬人在使用Kronos的解決方案。Neil先生介紹說,Kronos在中國的前6、7年時間里主要的客戶大都為跨國企業客戶。而近5年的趨勢是,客戶里中國本土的企業越來越多,扎根在中國市場、為了中國市場做決定,這是一個重要的轉變。目前,Kronos在中國已經有超過40%的銷售額來自于中國本土的客戶。談到Kronos未來在中國的發展戰略時,Neil先生思路清晰,堅定明確:“我們會繼續服務于細分行業的領先企業,通過我們超過40年積淀的成熟解決方案產品以及深入的行業實施經驗,幫助客戶創造勞動力管理競爭優勢。在已有眾多的跨國企業客戶如西門子、施耐德、Coach、阿迪達斯、宜家家居等企業服務經驗的基礎上,獲得更多的跨國和本土企業客戶。目前我們也已經擁有眾多本土知名企業客戶,如vivo、海爾、萬達、恒大、龍湖地產、華潤置地、長隆、美心食品、唯品會、歐時力等。”累累的果實來自于Kronos始終對于員工的關注。正如Neil先生所言,自動化發展應當讓人們能更好的享受新技術帶來的便利,實現新發展。Kronos也將不斷創新來幫助企業提升員工敬業度,授權管理者,進一步提高生產力。好的技術能幫助員工改善生活方式,平衡工作與生活;幫助管理者獲取更多、更全面的信息,更好地做出決策,并最終讓價值交付這一核心變得更愉悅和順暢。不論是極具想象力的文學家,還是頗有邏輯的未來學家,都會感慨于世事變遷難料,更無法準確預測未來。但就像情感是人類永恒的主題,人們通過努力付出交付價值,同時獲得回報這一核心也正是勞動力發展中的“不變”。技術如何發展我們無法具體知悉,但技術發展的目的始終是幫助人們生活的更好。所以偉大的企業將始終關注人。(采編:彭海燕,于翰婷)關于Kronos:Kronos公司是勞動力管理和人力資本管理云端解決方案提供商。遍布世界120多個國家的數萬組織——包括超過半數的財富1,000強企業,借助Kronos控制人工成本、最小化合規風險、提高勞動力生產率并提升員工敬業度。每天全球使用Kronos系統的人數超過4千萬。Kronos大中華區成立于2007年,目前在北京,上海,廣州和中國香港設有運營和服務機構,大中華區服務的國際和本土客戶近400家,如海爾、施耐德、宜家家居、Coach、迪士尼樂園、萬達、DHL、藍月亮、vivo、阿迪達斯、華潤置地、圓通速遞等最終用戶數超過120萬,遍布亞太地區13個國家。2017年,Kronos位列大中華區人力資源服務機構百強榜前十,已成為大中型企業解決跨區域復雜和多樣化考勤、優化排班、提升勞動力生產率的勞動力管理解決方案。Neil Solomon先生介紹:Neil SolomonKronos亞太區副總裁作為亞太區副總裁,Neil負責推動中國、澳大利亞、印度等新興市場的發展,以他對制造、零售、物流、醫療等行業的動態敏銳洞察,推動Kronos亞太區銷售額和盈利增長,以其精湛的專業知識為客戶和公司發展創造著極大的附加價值。
          HRoot專訪可口可樂大中華及韓國區總裁 Curtis Ferguson先生
          2018-09-20
          2018年7月25日,可口可樂公司公布了2018年第二季度財報,營收和利潤均超出了市場預期,延續第一季度良好的發展態勢。其中,中國市場表現出色。在展現出振奮人心的市場業績的同時,可口可樂在一百多年的發展歷程中,人才扮演著怎么樣的角色?帶著對這家“百年老店”人才管理秘密的好奇,我們專訪了可口可樂大中華及韓國區總裁Curtis Ferguson先生。使命感下的贏文化(WIN Culture)“我服務于可口可樂已經有35年了,這對于我個人職業生涯來說,是一段悠長時光。”1983年,Curt加入可口可樂。來到大中華區之前,Curt曾先后在亞特蘭大和亞洲多國任職,并在非洲和中東地區連續多年蟬聯福布斯中東地區最有影響力的商業領導者。在積累了豐富的經驗后,2016年,Curt正式出任可口可樂大中華及韓國區總裁,帶領中國團隊去贏得市場。“我們成長的速度沒有我們想的那么快,這是我接受這份工作的原因之一,我們正在做一個艱難的事情,但是,它令人興奮。”剛從會議中結束的Curtis Ferguson先生,精神奕奕。“剛來到中國的時候,我問我的團隊成員們:‘接下來,我們要有怎樣的成長?’幾乎每個人都說:‘我們要實現3%的業績增長。’我問他們愿不愿意工資只增長3%,沒有人愿意。為什么?因為我們對自己的能力有信心,對可口可樂的前景有雄心,可口可樂在中國的發展速度應該更快,而要實現在中國的加速增長,就要有不一樣的心態和行為方式。”Curt認為,實現商業目標的過程中,如果沒有整個組織一起進行文化轉型,“那么,什么也不會發生。”在此背景下,可口可樂中國團隊提出了符合中國市場的“贏文化(WIN Culture)”。為了打造兼顧員工體驗與促進公司業務增長的制勝文化,帶領中國團隊去“贏”,本著“立足現在,追求創新,放眼未來”的理念,2017年10月底,可口可樂中國進行了幾輪設計思維工作坊(Co-creation workshop),經過激烈的頭腦風暴,贏文化(WIN Culture)應運而生,員工還自主設計了基于“樂為第一(World Class)、樂在創新(Innovation)、樂領未來(Next Generation)”的成功畫像。這種“贏文化”的理念從中國市場的獨特性出發,也與可口可樂在全球推廣的增長型文化(Growth Culture)完美契合。通過設計思維工作坊(Co-creation workshop),可口可樂中國不僅創造出“贏文化”,參與其中的十個團隊還設計出十個項目,又從中選出四個項目作進一步展開。例如,旨在鼓勵員工自下而上地進行迭代創新,幫助公司發掘未來龍頭項目的Inno Hub,進一步激發員工工作熱情的KO Buddies,意在提升公司入職體驗的Refresh Onboarding以及與其他企業進行人才交流的Eye Open。這些自下而上產生的文化項目由員工作為負責人進行推進,利用自身工作之外的時間不斷敦促項目的進展,形成一場共創的文化轉型,也讓更多人勇敢嘗試,自發參與其中。樂為第一(World Class)“一些人可能會說,可口可樂已經是世界上*大的品牌之一了,但我想說的是,沒有優秀的人才支撐,輝煌也只是一時。只有將這些優秀的人才匯集在一起,為打造世界一流品牌而努力,企業才會有可持續的發展,”Curt補充道,“如果我們不發展人力資源,我們就不能打造出世界一流的品牌。”在人力資源管理上,Curt強調:“我認為我是少數幾個,甚至可以說是唯一一個在人力資源管理方面投入相當精力的業務單元高管。”“我們在每個國家做的每件事都必須要有世界一流的標準。”與舊時營銷模式不同的是,隨著消費結構的升級,在當下市場,并不是只要產品價格優惠,消費者就會買賬。尤其是飲料市場,消費者有太多選擇,耳目一新的產品才可能吸引他們的目光。為此,可口可樂相關部門引入神經科學的一些方式去不斷追蹤消費者對公司所有創意的反應:產品外形、包裝、廣告等。帶著世界一流的標準,飽含城市特色的“城市罐”、印有歌詞的“歌詞瓶”、能夠當成禮物的“圣誕禮花瓶”......一個個新穎有趣的產品從可口可樂公司走到消費者面前。善于運用技術,對于公司快速成長為世界一流品牌也有很大幫助,可口可樂也將數字化列為戰略中重要的組成部分,可口可樂內部專門設有CDO(Chief Digital Officer)一職,從各個層面對企業進行數字化評估,了解其發展程度,幫助企業不斷探索外部世界、探尋消費者行為,發展人力資源,追求共同進步,助力可口可樂在世界一流的道路上穩步前行。樂在創新(Innovation)可口可樂的成功源于對創新的追求,“可口可樂公司發展至今已有130多年歷史了,在美國,可以算是歷史悠久,但是,在有著數千年歷史的中國,可口可樂公司依然宛如新生。”Curt笑道,可口可樂公司的勝利也是來自于不斷探索未知的新奇。對于可口可樂來說,消費者的需求是其保持創新的動力。想要了解消費者的需求,公司必須站在他們的角度提前思考、快速創新。在人才管理中,同樣需要創新,從員工的需求出發,為他們創造發展機會。Curt談到,員工愿意在一家公司長期工作并不是喜歡重復做同樣的工作,而是因為喜歡在可以學習的不同領域挑戰全新的工作。Curt認為,對領導者能力的評判不僅僅在于他們的業績,更重要的是看他們培養出什么樣的團隊。“業務成績可能是很多因素構成的,有大環境的影響,有運氣的成分,而我希望看到的是他們怎樣培養自己的團隊,怎樣打造未來,如何抓住未來的機會。”“有句俗語叫做:‘老狗玩新把戲(Old dogs,New tricks)。’但是我換了一個說法,我更喜歡玩老把戲。每到一個新的領域,我會對我的團隊說:‘這個計劃在巴基斯坦起作用了,咱們在這里試試吧!’,‘這招在美國行得通,在這里也試試吧!’,‘這個計劃在非洲實行的非常好,咱們在這里也試試吧!’當然,都是以不同的形式實行的。”培育創新土壤很重要的一點就是鼓勵員工試錯。“如果我心里清楚公司會包容自己的錯誤,我就會想要去嘗試不一樣的東西。”Curt很清楚,公司的支持才是員工創新的重要動力。鼓勵員工試錯,在可口可樂的“加速中國”項目中得以完美體現。“我們成長的速度并沒有我們想的那么快。”Curt說道,要實現可口可樂公司在中國的戰略目標,必須要改變其運作模式、改變原有的工作方式。因此,Curt提出“加速中國”戰略構想,并于2017年3月中旬在上海舉辦了一個為期兩天的研討會,邀請60位高層領導人參與其中,共同探討一個簡單的問題:我們怎么才能實現增長?甚至是突破常規的增長? 通過對員工提出的一百多個想法進行投票篩選,最終形成了幫助商業增長的四個商業項目,由領導團隊資助支持,用額外的資源投入去實行。這就是四只“兔子”,代表著初期的商業模式,是可口可樂加速商業增長的嘗試。為了讓“加速中國”的戰略構想更易于理解,可口可樂大中華區團隊引入“龍”和“兔子”的形象。談及此,Curt拿出放在辦公室的龍和兔子玩偶:“在中國的傳統定義中,龍是一種很強悍的動物,是尊貴的象征。在可口可樂的所有產品中,雪碧就是‘龍’。但是,龍是非常難得的,比如說,可口可樂有一個產品:喬雅咖啡,在韓國,喬雅咖啡是龍,但在中國,它是兔子,所以我們就要突破局限去思考如何將它培育成龍。”“兔子和龍相反,擁有快速繁衍的能力,群體數量也很龐大。但是兔子的生命比較脆弱,一群新生的兔子在激烈的生存競爭中可能只能生存其中的一部分。新生的項目也一樣,但是我們不能因為其新生的脆弱性而拒絕創新,相反,要鼓勵這種創新,不怕犯錯、敢于嘗試。同時,這種鼓勵不應當僅存在于項目的更新迭代,也應當存在于公司日常的思維方式和企業文化里。”“可口可樂作為一家體量巨大的公司,應當具有承擔兔子快速出生、迭代、成長或者被篩選死亡的魄力。深知每一只新生的兔子都具有靈活應變的能力,都有可能在未來成為一條帶領企業發展的巨龍。”無論是“加速中國”亦或是其他項目,都是可口可樂為實現在中國的快速增長作出的在產品、文化以及商業模式等各個方面的創新探索。在這些項目中,大家就是為著共同的目標努力的一個團隊,通過各種開放的形式讓參與其中的員工想法都能被傾聽,再將想法轉化為真實可見的行動。可口可樂為員工創造的創新土壤,讓每一位員工都能成為可口可樂內部的企業家。樂領未來(Next Generation)“人們認為可口可樂公司賣的是這個”,Curt揚了揚手中的罐裝可樂,“人們都以為,可口可樂公司賣的是它的秘密配方,嚴格意義上來說,并不是,我們是一個特許經營體系,我們把濃縮液賣給本地的合作伙伴。”可口可樂放手裝瓶業務意味著公司將生產環節從業務板塊中去除,標志著可口可樂業務轉型進入新階段。“當然,這意味著我們必須展示出真正獨特的產品。任何人都可以開發出產品配方,但是,我們擁有競爭對手不具備的一個秘密配方,就是我們的員工。員工是公司的起點,可口可樂公司所有的產品都是員工的智慧成果。”隨著商業環境的快速變化和消費者需求的改變,公司發展需要的人才類型與以往也大不相同。過去,可口可樂偏向于招聘有3到5年快消行業工作經驗的員工,但是可口可樂發現,這些人才并不能完全滿足公司發展的需要,必須招聘新型人才,同時也要對人才進行培養。在人才培養上,可口可樂秉持多樣化與包容性的理念,給予員工更多實踐創新想法的機會。可口可樂的管培生以定向培養為主,為期兩年的管培生期間,管培生們會首先在部門內進行兩期,每期8個月的輪崗,之后再進行為期6個月的跨部門輪崗,每一個輪崗的職位都是根據管培生的發展需要而量身定制的;每一位引領管培生的直接經理,都是經過層層篩選出來的優秀經理人。兩年的時間里,管培生們和一群經驗豐富的員工共事,不僅可以深入體驗公司業務運營,學習專業技能、領導技能,培養思維方式,得到職業生涯的指導,還有機會參與公司各種大型活動或特殊項目中,在一個個項目體驗中逐漸明晰自身的職業發展方向。同時,公司設有定期的人才發展論壇(People Development Forum)。每半年,甚至每季度在各部門、各區域以及跨職能和區域的范圍內進行人才發展的討論和規劃,確保為每一位員工提供清晰的職業發展道路和豐富的發展機會,同時為組織建立完善的人才梯隊。可口可樂發展至今已有130多年歷史,不積跬步無以至千里,“我們在乎”作為可口可樂公司的價值主張,在乎的不僅是消費者需求,更在乎員工的需求。通過員工與公司的彼此成就,共同創造下一個百年可口可樂。關于可口可樂可口可樂公司是一家全品類飲料公司,在全球200多個國家的消費者提供500多個品牌的飲料。除了可口可樂,可口可樂公司旗下全球極具價值的飲料品牌還包括:AdeS豆漿飲品、綾鷹綠茶、Dasani純凈水、Del Valle果汁及果汁飲料、芬達、喬雅咖啡、Gold Peak茶飲料和咖啡、Honest茶飲料、innocent果昔和果汁,美汁源果汁、Powerade運動飲料、Simply果汁、smartwater、雪碧、維他命獲得和ZICO椰子水。從減少飲料中的糖分到引入創新型產品,公司的產品組合不斷推陳出新。可口可樂公司始終致力于減少對環境的影響,努力推動水回饋和包裝的回收再利用。可口可樂公司及裝瓶合作伙伴擁有超過70萬名員工,推動了全球各地社區的經濟發展。關于可口可樂中國 可口可樂是中國家喻戶曉的國際品牌之一。公司為中國消費者提供20多個品牌60多種飲料選擇。自1979年重返中國大陸至今,可口可樂系統累計在華投資130億美元,建有45家工廠,系統員工超過45,000人,其中99%為本地員工。在業務不斷發展的同時,可口可樂中國與裝瓶合作伙伴也長期致力于實現當地社會的可持續發展,在乎消費者多元的飲料需求,在乎產品的質量,在乎社區的發展,在乎環境的共生。通過不斷創新進取,為中國的繁榮發展貢獻綿薄之力。?Curtis Ferguson先生簡介Curtis Ferguson先生于2016年9月1日正式出任可口可樂大中華及韓國區總裁,帶領可口可樂大中華及韓國區業務團隊,并協同區域內裝瓶合作伙伴,共同為可口可樂公司在中國、蒙古及韓國的業務提供支持。此前,Curtis Ferguson先生擔任可口可樂中東及北非區總裁,負責業務區域共計覆蓋34個國家。Curtis Ferguson先生于1983年加入可口可樂,并曾在可口可樂位于亞洲的多個國家地區,包括泰國、印度尼西亞、新加坡、馬來西亞、柬埔寨、尼泊爾、斯里蘭卡和越南等地的分公司擔任一系列管理和裝瓶業務相關工作。同時,Curtis Ferguson先生也是社區服務的積極倡導者,擔任社區服務協會主席、開羅美國大學委員會主席、埃美富布賴特委員會成員、以及埃及美國商會副總裁。2002年Curtis Ferguson先生任職可口可樂埃及期間,可口可樂埃及曾憑借其對社會做出的杰出貢獻,榮獲由美國國務卿鮑威爾頒發的美國國務院企業公民獎。Curtis Ferguson先生擁有美國印第安納大學金融管理專業理學學士學位。此外,Curtis Ferguson先生完成了斯坦福大學主辦的管理發展課程、沃頓商學院和埃默里大學合辦的管理培訓課程。Curtis Ferguson先生目前還任職于美國印第安納大學基金會國際委員會。
          HRoot專訪MCHR 創始人李秾先生
          2018-09-20
          2013年,互聯網思維興起,互聯網帶來了龐大的流量紅利,各個行業打造“互聯網+”戰略,利用互聯網思維提升傳統行業效率。2014年,作為國內最早一批從事e-HR行業的老兵,李秾就前往硅谷,思考與學習如何用互聯網思維去重塑傳統的e-HR 行業。在他看來,中國e-HR行業的未來之路,需要不斷融入互聯網思維,提供體驗更好的產品。基于多年來在e-HR行業積累的深厚知識,李秾創立人力資源管理系統公司仁力名才(MCHR),談道為何會以此命名,李秾說道:“在著名物理學家愛因斯坦創立的公式E=mc^2中,E代表完全釋放出來的能量,一群優秀的人才聚焦在一起,為了一個偉大的使命而奮斗,也可以釋放出巨大的能量。”一個行業老兵的再次出發 從傳統人事管理到企業人才管理,企業人力資源管理不斷進行變革轉型的背后,也是人力資源管理信息化水平不斷提升的歷程。在此背景下,國內外一批優秀的e-HR服務供應商迅速崛起,為企業提供人力資源管理信息化服務。近年來,行業中的熱門詞匯不斷出現:員工體驗、移動化、社交化、大數據、人工智能……市場、技術、競爭是變化無常的,最近,e-HR行業融資不斷,行業未來競爭愈演愈烈,e-HR 行業到底如何發展?e-HR服務供應商如何保持冷靜審慎的態度面對激烈的商業競爭?這些問題也常常出現在MCHR創始人李秾的腦海中,每天最早來到辦公室,安排一天的工作安排,時刻關注科技行業新聞與動態。在行業深耕多年,對于企業經營管理,李秾也逐漸形成了一套“樸素”的理念,在他看來,企業發展的真正動力來源于企業的核心價值觀和企業文化,企業需要堅守初心、明確內心的真正使命;從用戶角度出發,不斷打磨產品;如今,e-HR軟件需要從服務人力資源部門為主轉向服務員工和一線經理為主,賦能一線員工,提升員工的工作體驗。在云計算、大數據、移動、社交等新技術和新趨勢的推動下,人力資源管理信息化也迎來了發展的春天,這些新技術將為e-HR行業的發展插上騰飛的翅膀。作為行業內的老兵,見證了行業的萌芽,興起與發展,李秾選擇再次出發,借助新技術,重新定義e-HR行業,突破傳統e-HR軟件的限制,將產品功能、用戶體驗放在研發的核心位置。談起自己的再次出發,李秾很淡然,他始終認為“經營企業需要內心深深的使命感,經營企業更需要專注與堅持不懈的精神,更需要不走尋常路的勇氣。”李秾對于打造的產底氣十足,他說:“MCHR產品兼顧國際與國內企業的使用習慣,在專業性方面會不遺余力去進行研究與打磨。”以用戶為中心,打造極致產品小米創始人雷軍曾說:“互聯網不是技術而是一種觀念和方法論”。人力資源管理者在使用傳統e-HR產品時,需要進行的操作步驟往往繁瑣復雜,傳統軟件功能不足,實施交付等服務水平滯后,都讓整體e-HR行業的發展不溫不火。領先的e-HR企業正將產品與互聯網思維深度融合,為傳統行業注入新鮮血液, MCHR 敏銳地捕捉到了這一行業風向,利用全新的互聯網技術、新的人才管理理念、借助人工智能和大數據技術的運用,在產品特性、用戶體驗等多方面進行極致研究,開發智能化的e-HR軟件,為用戶提供更加便捷、簡單、易用的產品。第一,不斷打磨產品在VUCA時代,*大的不變就是變化,企業人力資源管理需求一直在變。因此,e-HR 服務供應商也要根據外部市場的變化,不斷進行產品變革。MCHR在產品品質方面打破傳統,本著聚焦客戶需求的設計理念,對產品進行極致打磨。產品包括員工事務、薪酬福利、考勤假期、人才招聘、培訓發展、績效考核、人才發展等核心人力資源服務,利用大數據庫并與多方合作共享資源,以達到分析模型、快速高效的決策化支撐管理。在架構方面,MCHR采用前端互聯網技術的應用和全新的平臺架構,這一架構不僅在功能架構上更輕,更為靈活,開放式前端配置工具可以在不需要重新部署產品、不需要重啟系統的情況下進行業務規則的調整、新增,不斷適應新的業務需求。而且也保留專業e-HR廠商產品的功能全面的特性,滿足大型企業復雜的業務規則、多樣化的人才管理需求以及嚴格的安全性需求。在安全性上,使用公有云及私有云平臺服務和最高強度的系統安全體系,*大程度保證用戶數據安全。新一代e-HR系統也能夠快速實施,大大減輕人力資源管理者的事務性工作,讓企業人力資源管理發揮更大的戰略支撐作用。第二,以用戶體驗為中心在李秾看來,MCHR 打造的是一種“平臺+用戶”的獨特模式,MCHR打造的平臺已經實現無代碼級別,為人力資源管理者省卻大量繁瑣和復雜的操作。此外,在產品設計與產品功能方面,以用戶體驗為中心,當用戶產生新需求,平臺可以實時響應需求,真正從用戶需求出發。第三,突破傳統限制,實現全面移動化移動辦公已經成為新生代員工的標準應用,傳統e-HR 產品在移動端存在一定的局限性, MCHR移動端產品成功打破了基于windows、安卓、iOS原生App框架,比如操作系統的限制、開發維護成本高周期長、繁瑣的安裝程序步驟、更換手機時又需要重新安裝、安卓不同機型分辨率差別大造成的視覺影響,需要獨立的賬號密碼、權限不一等諸多限制。MCHR實現了移動端產品可以與釘釘,微信無縫連接,產品也可以PC端和移動端實時互聯,帶來更加方便,便捷的使用體驗。第四,超前布局人工智能大數據如今,MCHR智能招聘解決方案中可以實現新員工自動化入職。新員工就可以提前進行入職準備,通過掃描二維碼,填寫基本個人信息,通過系統上傳到企業數據庫。當新員工正式入職時,可以通過機器人人臉掃描,完成新員工的迅速入職,并由智能機器人提醒入職程序,這也是提升員工工作體驗的重要方式之一。未來,許多人力資源管理管理場景都能和人工智能結合,為工作帶來革命性的變化,MCHR 將在AI與大數據運用方面進行大力投資。大數據時代,打造阿米巴式的HRSSC近年來國內越來越多的企業已經在進行傳統人力資源管理模式的變革與轉型,基于將人力資源專家中心(HRCOE)、人力資源共享服務中心 (HRSSC)、人力資源業務伙伴 (HRBP)的結合,共同構建現代人力資源管理的“三駕馬車”,即人力資源管理三支柱模式。這種轉型是現今人力資源管理變革轉型的總體發展趨勢。其中,人力資源共享服務中心(HRSSC)能夠提供標準化、流程化的高效服務,不斷提高工作效率,降低成本,提升員工對于服務的滿意度。通過HRSSC的建立提高人力資源的運營效率,更好的服務業務單元。而企業集團的人力資源部門則專注于戰略性人力資源管理的實施,推動人力資源管理實現戰略轉型。李秾先生對于人力資源管理戰略轉型也非常認同,在與客戶進行溝通的過程中,他也發現:“HRSSC的成功實施有利于促使人力資源管理轉型,通過HRSSC推動人力資源部的角色從行政事務性工作轉型為企業的戰略伙伴;同時,在人力資源共享服務中心模式下,服務中心可以有效使用資源,實現集約化管理,提升服務品質及效率。如今,企業共享服務中心也涵蓋了更多職能,比如招聘、培訓、薪酬等系統,未來人力資源共享服務中心的高效運營,離不開先進的信息系統的支撐,e-HR軟件將會發揮更大的作用。”作為企業人力資源管理的有效工具——e-HR管理系統也需要進行轉型與升級,適應企業人力資源管理的新要求,MCHR將這一需求作為新的產品創新發力點與爆發點。MCHR創新提出打造阿米巴式HRSSC,為何打造“阿米巴式HRSSC”,李秾也有其獨特的理解。通用電氣(GE)第8任首席執行官杰克·韋爾奇曾說:“如果外部的變化比內部的變化快,那么企業的死期就不遠了。”企業在積極轉變為要成為一個“阿米巴”組織,變得更加靈活與敏捷,實時適應外部環境的變化。 “阿米巴”的核心理念是能夠讓每一個小團隊都能夠自主運行。而現在大型企業的分支機構都需要進行獨立運營,并將下屬企業劃分為一個個“阿米巴”,以各個“阿米巴”為核心,獨立核算,自負盈虧,對最小的經營組織進行業績評估。通過這種方式,讓每一位員工成為主角,打造激情四射的團隊,依靠全體智慧和努力完成企業經營目標,實現企業的飛速發展。 ?阿米巴經營是稻盛和夫在管理京瓷的過程中,為實現京瓷的經營理念而獨創的經營管理手法。在阿米巴經營中,把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體。“阿米巴”在拉丁語中是單個原生體的意思,屬原生動物變形蟲科。蟲體赤裸而柔軟,其身體可以向各個方向伸出偽足,使形體變化不定,故而得名“變形蟲”。變形蟲*大的特性是由一個細胞構成,沒有固定的外形,可以任意改變體形,能夠隨外界環境的變化而變化,不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。在京瓷,各個阿米巴的領導者以自己為核心,自行制定所在阿米巴的計劃,并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這種做法,生產現場的每一位員工都成為主角,主動參與經營,從而實現“全員參與經營”。如今,阿米巴經營哲學成為眾多企業模仿的對象。“阿米巴”這一管理理念也為李秾打開了創新的空間,e-HR軟件服務供應商需要打造靈活的人力資源管理系統適應不斷“變形”的敏捷組織。MCHR從三個方面重新定義傳統的e-HR軟件,打造阿米巴式的HRSSC 。第一,在產品功能方面,實現全員參與,所有的員工通過PC端和移動端都可以實時連接與使用;第二,根據組織架構的變革與轉型,產品必須足夠開放與靈活,就像“阿米巴”一樣,當企業產生新需求,MCHR 可以如同提供“零配件”的方式,快速響應,解決管理問題;第三,MCHR不僅僅提供產品,而且提供一整套人力資源信息化建設解決方案,幫助企業提升人力資源信息化管理水平。企業案例在為企業進行HRSSC信息系統建設時,MCHR也有一套完善的方法論。在建立人力資源管理信息系統之前,需要對于共享服務中心的業務、運營流程有清晰的定位、設計和規劃之后再進行信息系統的上線,而不是本末倒置。對于企業來說,首先要做好頂層制度的設計與規劃,比如哪些資源和權限可以和分支機構進行共享,哪些業務是分支機構獨立運營;其次,再在各個分支機構進行實施和落地,并保證獨立性。在為某家世界知名500強的企業進行HRSSC建設時,MCHR經過前期細致的需求收集、業務梳理與診斷,制定了詳細的實施方案,首先在其總部進行HRSSC建設,取得了階段性的成功之后,再把成功的經驗與各個分支機構的當地需求結合起來進行之后的信息化建設。今年,MCHR也將在該企業的其他分支機構進行HRSSC 建設。在李秾看來,在HRSSC 建設時引入阿米巴的模式,就意味著無論分支機構經營哪一類業務,人力資源管理的觸角可以隨著外界的變化實時改變,適應當地的業務發展,而e-HR軟件則是提升人力資源管理水平的重要助力。文火慢工,打造護城河李秾是一位馬拉松愛好者,他曾經參加“2015玄奘之路國際商學院戈壁挑戰賽”,參賽各校的EMBA學員以團隊結組形式徒步穿越112公里無人戈壁,他所在的團隊還獲得了亞軍,李秾先生在漫天風沙中重新領悟理想、行動與堅持的意義。李秾說:“馬拉松這一運動最重要的精神在于堅持到底,永不服輸,人們總是在超越自我、戰勝極限,同樣這也是創立一家企業的終極目標。”挑戰自我、超越極限、堅忍不拔、永不放棄的精神也被融入到MCHR的企業文化中。在工作之外,李秾也經常和團隊成員一起參加長跑運動、進行戶外活動的拓展。談起研發團隊,他總是很自豪,“我們招聘開發團隊成員的要求是非常苛刻的,開發團隊成員大多具備多年產品開發經驗,他們也是一群非常有拼勁和戰斗力的創業伙伴。MCHR的初心也是匯聚眾多優秀的人才,創建一家優秀的企業,讓出類拔萃的人脫穎而出,讓企業發揮更大的社會價值。”談道對于未來企業的發展展望,李秾說:“MCHR立志于在e-HR領域,做最專業、最好的人力資源管理軟件。為了實現這一目標,MCHR一直注重用戶需求,不僅僅是面向一線用戶的銷售始終緊盯客戶需求,內部高層管理者也會始終在一線,深度了解客戶的需求。只有全面了解用戶需求,才能提供優質的產品和服務,形成良好的口碑。MCHR已經走出國門,最近正在對國外的銷售伙伴進行相關培訓,未來將大力開拓國際市場;在研發方面,組建了一支業內實力最強的團隊;除此之外, MCHR 將在e-HR系統的實施與落地進行重點投資,今年將會在長沙建立技術服務中心,提升實施服務水平,降低實施成本,提高客戶的滿意程度。未來,e-HR 行業若要出現‘獨角獸’企業,實現跨越式發展,必須要在e-HR行業的微笑曲線進行大力投資。”李秾總結道:“隨著人口老齡化程度的不斷提高,人力成本高,再加之企業對于人才及人才管理的重視程度越來越高,可以預見在未來5-10年,中國的e-HR市場規模將進一步擴大。對于一家人力資源管理信息系統企業而言,企業要做大做強,要兼顧系統的通用性和個性化。未來行業市場的機遇很多,但也面臨挑戰,這是一個最容易迷失方向的時代!對于企業而言,需要練好兩種功夫——硬功夫和慢功夫,硬功夫是指不斷進行自我否定,進行變革創新,打磨滿足用戶需求的優質產品,而慢功夫則是要能夠沉淀自己,沉下心做好服務,而不是盲目跟風。蹲下,是為了跳得更高,在蹲下的過程中思考、為之后的爆發集蓄力量,也能跳得更遠。對于MCHR來說,擁有深耕行業的多年經驗,同時也能深刻洞察未來行業趨勢,這也會幫助我們少走很多彎路。”關于上海仁力名才軟件公司(MCHR)上海仁力名才軟件有限公司(MCHR)是專注于為大中型企業提供一站式人力資源管理信息化解決方案的服務商,總部位于上海市浦東新區,在北京、深圳、杭州、長沙設有服務中心。服務區域包括中國大陸、香港、中國臺灣地區以及亞太區其他國家。多年來,憑借對大中型企業用戶需求的深刻理解、技術創新以及良好的用戶體驗,成為大中型企業所信賴的人力資源管理系統之一。MCHR產品是經23年eHR業務沉淀和18年互聯網技術研發經驗的結晶。以專業務實的態度、成熟的項目管理機制和完善的售后服務體系,帶來100%項目成功率和客戶滿意度。MCHR擁有完全獨立的知識產權,并且通過了ISO質量認證以及雙軟認證,成功服務于財富500強企業及數百家知名上市企業。?關于李秾先生李秾先生作為提出“人力資源平臺化”概念的第一人,他擁有上海交大安泰EMBA學位,曾被授予“中國人力資源行業50強人”稱號。李秾先生曾任上海某人力資源軟件公司聯合創始人兼首席執行官,現任職于上海仁力名才軟件公司(MCHR)董事長。李秾先生也是國內最早一批開創人力資源信息化建設的先鋒和領軍者,開創了人事系統B/S架構先河,并率先提出人力資源云端服務、人事APP等先進理念。
          HRoot專訪德意志銀行中國與北亞區人力資源部負責人 嚴加茹女士
          2018-09-20
          1870年創建于德國柏林的德意志銀行至今已有148年的歷史,早在1914年, 德意志銀行就成為了世界上*大的全能銀行。德意志銀行與中國的淵源由來已久。1872年,德意志銀行進入中國,在上海設立其第一家海外辦事處,當時的業務集中在給中德進出口提供貿易融資。1894年,德意志銀行為清政府發行鐵路債券,1898年還幫助“紅頂商人”盛宣懷發行銀票。1981年,德意志銀行(以下簡稱“德銀”)在德國銀行中率先在北京建立了辦事處。在德銀百年發展的歷史征程中,人才始終扮演著舉足輕重的作用。在悠久歷史的背后,百年德銀如何構筑人才戰略實現新的跨越式發展?我們采訪了德意志銀行中國與北亞區人力資源部負責人嚴加茹女士。“因為愛情”結緣德銀在海外獲得了臨床心理學博士和工商管理碩士學位的嚴加茹是天生的樂天派、不怕挑戰。畢業時,她期望找到一份能夠結合兩個專業優勢的工作,于是選擇進入金融行業的人力資源管理部門。當時面試拿到了中國香港幾家銀行的錄用通知,最終她選擇了中國香港第一太平銀行,原因是這家銀行的人力資源負責人是出了名的嚴厲。談及這段經歷,嚴加茹幽默地說道:“雖然這個老板非常嚴厲,但是在業界非常知名。在上世紀90年代互聯網還是新生事物的時候,她就將IT的產品思維應用于人力資源管理當中,讓我對人力資源管理有了全新的認識。這段經歷對我的職業生涯影響巨大。”這位嚴厲的老板也成為嚴加茹人力資源管理職業生涯中的良師益友。談及自己與人力資源管理結緣的經歷,嚴加茹說道:“我非常喜歡與人打交道,人力資源工作很有意思,可以看到一個人的不同面,從事與人有關的工作可以激發我的‘好奇心’。通過人力資源管理來激發人的潛能,也非常有意義。”加入德銀也是一次巧合。當時,嚴加茹的丈夫來到上海工作,為了愛情,她也來到上海。彼時,德銀向她伸出了橄欖枝,嚴加茹就這樣加入了德銀。擁有悠久歷史的年輕靈魂擁有近150年歷史的德銀,如今業務遍及全球60多個國家和地區。在嚴加茹看來,德銀獨特的文化是吸引人才重要的因素。德銀雖然已經走過了150載的歲月,但依然保持一顆年輕的心。德銀秉持“誠信、可持續發展、以客戶為中心、創新、紀律、合作”的文化價值觀,不遺余力招聘優秀人才,力爭成為“一流人才的全球首選銀行”,以吸引全球最好的雇員。和其他銀行不同,嚴加茹用“一盤搭配得當的美味沙拉”來形容德銀的團隊,在這里,每一位員工的個性都得到了尊重。嚴加茹把人力資源管理者比作經紀人,員工們比作藝術家,每一個藝術家都有一個閃光點。“有人對數字敏感,有人善于溝通,還有人總能想出好點子,人力資源管理者應該根據員工的特點,把員工們放入合適的工作里。把對的人放在對的職位,一方面為個人創造良好的職業發展經歷,另一方面也為公司創造價值,這對公司和個人來說是雙贏的。”嚴加茹說道。迎接數字化時代,為員工配備更先進的技術方案,德銀還專門成了創新實驗室(DB Lab)。德銀的數字創新網絡由法蘭克福的數字工廠以及五個分布于各地的創新實驗室組成。目前,創新實驗室分別位于紐約、硅谷、柏林、都柏林和倫敦,并即將在新加坡設立位于亞洲的首個創新實驗室。創新實驗室扮演著一個簡單而實際的角色,這些實驗室為德意志銀行連接各類數字創新,加快新科技解決方案在德意志銀行落地,提高、優化甚至重塑德意志銀行的服務能力。此外,德銀的企業文化也非常重視業績與責任感齊頭并進——在為客戶創造價值的同時,也關注廣泛的社會影響。例如,2017年9月至10月德銀開展了慈善健走挑戰賽活動。此次挑戰賽覆蓋6大城市,歷時33天,在倡導健康生活方式的同時,為數千名打工子弟提供了大量圖書。本次賽事,員工參與比例高達43%。德銀中國也致力于為國家培養金融人才,作為國內第一家與中國高校合作的外資銀行,德銀推出 “德意志銀行學院”項目。這是一個針對大學二年級學生的青年金融人才培養項目,覆蓋上海和北京兩地,每年舉行一次。該項目于2006年開始在北京大學試點,至今已成功舉辦了12期,受到學生的一致好評,德意志銀行因此獲得北京大學授予的“最佳校園合作伙伴”稱號。“通過這個項目,同學們將會了解到金融行業的工作流程,真實感受到德銀員工的辛苦與快樂。”嚴加茹介紹,青年金融人才培養項目囊括金融服務的職業發展概述、技能研討、工作觀摩、社交拓展等多個金融工作領域,讓學生真正了解成功必備的要素,指導他們邁入職業生涯中關鍵的第一步。在整個過程中,學員將遇到不同層級的德意志銀行員工,由其幫助學員建立累積有助于未來職業發展的行業資源。培訓后期,學員將被指派到銀行的某個部門,有機會深入了解銀行工作的幕后情況。他們也將會有更多的實踐機會,提高社交,匯報及面試方面的軟技能。德意志銀行學院不僅著眼于為德銀中國發現和儲備人才,在嚴加茹看來,德銀有著開放的心態,以長遠眼光來看待問題,德銀不僅是為自己培養后備人才,更希望為國家的金融事業貢獻綿薄之力。利用新技術賦能新生代員工如今,越來越多的90后、95后員工進入職場,為了適應新生代員工的喜好,德銀在招聘方式上進行了改變。像很多大公司一樣,德銀也非常重視每一年的校招宣講會。不過,嚴加茹發現,相比參加校招宣講會,千禧一代更傾向于直接詢問個性化的問題,他們更想在網絡上與工作人員進行一對一的溝通。了解了學生們的訴求后,德銀積極利用新技術改進校招的方式。從2016年開始,德銀開放“Chat Room”平臺,在一定時間內,畢業生可以在平臺上就工作問題向德銀員工提問,德銀員工會給予耐心解答,為畢業生提供與德銀直接溝通的渠道。2018年4月,位于上海九江路的建設銀行便開設了國內首家無人銀行網點,銀行內的工作人員幾乎都是由機器人擔任的。面對新技術,嚴加茹非常樂觀,“變化一直都有,科技只不過是變化的加速器。”她談到,面對瞬息萬變的世界,首先要了解時代的趨勢。在人工智能和大數據時代,有些工作會被淘汰,同時新工作會出現,很多人需要轉型。未來如此多變,持續學習、終身學習,這是應對未來沖擊和不確定性的最佳策略。嚴加茹常常會留意最新出現的高科技,思考科技與人力資源管理的聯系。為帶給員工更優質的培訓體驗,2017年,嚴加茹帶領團隊向所有員工引入一種全新的培訓模式——虛擬教室培訓。相較以往傳統課堂式培訓課程,虛擬教室培訓通過網絡科技為員工提供實時的在線遠程培訓。目前虛擬教室已開發完成多達44個培訓課題,并且有多種語言和不同時區的選擇,讓員工不再受地理、時間、開辦人數和經費等限制,只需考慮自身的學習需要和目標,自由選擇適合的在線培訓課程。據系統數據顯示,2018年第一季度虛擬教室培訓課程計劃公布后,開設的近30門虛擬教室培訓課程的300多個名額在一周內已無一虛席,這足以體現新引入的學習模式符合數字時代未來培訓發展的大趨勢。內部社交網絡平臺myDB是德銀利用新技術賦能人力資源管理的又一成果。出于風險管控的考慮,銀行業普遍對于社交媒體的使用持審慎態度,但不可否認的是,社交媒體已經滲透進人們生活中的各個層面。為此,德意志銀行推出了myDB 這一員工內部社交網絡平臺。myDB平臺不僅會發布銀行最新動態、各業務線的發展動態,提供員工感興趣的員工活動、交流日常生活的話題,員工自己也可以上傳文本圖片或視頻、對發生的事件發表評論等。myDB既順應了時代的要求,又有效控制了風險,同時還建立了一個有效的內部溝通渠道。嚴加茹認為人力資源管理者要有數據思維,用數據說話。以對休假的數據進行分析為例,從休假的高峰和低谷中,人力資源管理者可以知道在什么時段請假的人多,進而深入探究請假的原因。基于員工提供的一手數據,人力資源管理者可以有針對性的調整福利計劃。2017年體檢,嚴加茹發現員工的身體普遍存在“三高”問題,因而2018年人力資源部門計劃多安排以健康飲食、定期運動為主題的講座。營造“家”一般的德銀近年來,隨著中國越來越多內資銀行逐步市場化、國際化,互聯網金融、科技金融公司蓬勃發展,外資銀行不僅面臨銀行間的人才競爭,也面臨本土優秀企業的人才爭奪。面臨日趨白熱化的人才爭奪戰,嚴加茹信心滿滿。“德銀國際化的視野和平臺,富有挑戰性的工作內容,公開透明的信息發布平臺,核心人才的發展計劃,豐富多彩且充滿人情味的‘德銀大家庭’員工活動以及管理層的鼓勵和支持,能夠讓更多的員工放眼未來,在獲得職業發展的同時,感受到德銀中國作為一個有責任感的國際性企業的溫度和胸懷。”德銀積極發揮自身國際大行的地域和產品線優勢,為員工提供更廣闊的發展空間。首先,為員工提供事業發展的平臺。德銀中國鼓勵員工在內部進行流動。2017年人力資源部推出了新的內部招聘平臺(Connect 2 Job),幫助銀行員工拓展更多的內部工作機會。員工可以通過Connect 2 Job提交自己的簡歷,系統會通過關鍵詞的搜索,幫助招聘團隊快速找到內部候選人。此舉既有利于內部保留人才,同時也大大降低了招聘成本。2017年,德銀中國還啟動了分行管理人才戰略儲備計劃,對選拔進入關鍵崗位人才庫的員工定制了長期的專門培訓計劃,除了提供針對性的培訓課程外,還專門輪派這些儲備人才去各分行實地了解分行的日常運營,積極鼓勵人才參與各分行部分經營管理項目。在嚴加茹看來,“員工保留,不僅僅要留住員工的人,更要留住員工的心。”為此,德銀中國啟動了DB Families計劃。這項計劃的關注點不僅僅在于員工,更包含了員工的家人。截至2017年底,DB Families借助公司內部社交媒體myDB,吸引了700多名員工的關注和支持,為員工及其家人組織了豐富多彩的線上線下的活動,如春季踏青、兒童節繪畫沙龍、暑期寒假家庭觀影日、員工攝影作品大賽等。除此以外,德意志銀行還積極關注員工身心健康,在2017年組織了十多場專題講座,涉及到職場成長,親子關系建設,身心關愛,婚姻愛情,幼兒保健,齒科健康,霧霾知識等各個方面。德銀中國還于2017年10月于北京和上海兩地分別舉行了健康日活動,為員工安排了一系列有益身心的活動,如花藝、香氛、廚藝、油畫、中醫診脈、中醫按摩、搏擊健身、健康體測等。通過這些措施,讓員工感受到德銀真正把員工擺在了第一位。德銀人力資源團隊數據顯示,2017年中國的員工敬業度穩步提升,員工主動離職率也大大降低。從人性出發,構筑多元包容的職場人力資源管理需要回歸人性的本質,對此,嚴加茹深以為然。德銀也是從人性出發,通過構建多元包容的職場,真正做到以人為本。福利是人為設計出來的,重點不是給與了員工什么,而是表現出對員工的關愛。“當我問同事們,拋開印在官方宣傳冊上的企業文化,你們覺得德銀的企業文化是什么?很巧合,大家異口同聲說是以人為本”,嚴加茹欣慰地說。嚴加茹領導德銀中國人力資源團隊對德銀的人員構成進行了詳細的分析后發現,德意志銀行女性員工在高級管理層、80后員工中占比均超過六成,目前他們正處于成家立業的高峰階段;隨著2016年全國二胎政策的開放,一些員工也考慮迎接家庭中的第二個孩子;這樣看來,員工的生育與企業的日常工作似乎形成了沖突,難以平衡。針對以上情況,德意志銀行2017年人力資源部推出了生育支持項目 (Maternity Support),為其他企業解決生育問題做出了表率。生育支持項目包括育嬰假計劃,育嬰假延伸計劃,孕產教練計劃這三個方面,適用于法定配偶,非婚伴侶,LGBT及領養。如果員工是新生兒或者是新收養的七歲以下兒童的主要看護者(主要看護者是指在銀行的標準工作時間內承擔主要照看孩子責任的一方家長),將享有128天自然日的帶薪育嬰期。一般孩子的母親會被自然認定為主要看護者享受育嬰假,但是若孩子的母親身體虛弱,不能照顧孩子,亦或是母親想盡快進入職場,使得照顧孩子的任務落在了父親的肩上。德銀的育嬰假規定,只要是孩子的合法父母,不分性別,都可以看作是主要照看者。這表明孩子的父親也可以被認定為主要看護者,享受到最長與產假時長相當的帶薪育產假,此舉淡化性別差異,堪稱典范。不僅如此,德銀的育嬰假延伸計劃允許員工在育嬰假結束之后的兩個月內,削減一定的工作時間來逐漸適應工作節奏,回歸工作崗位。另外,在嚴格保密的情況下為員工本人、配偶/伴侶及員工經理提供一對一的教練服務,涵蓋員工育嬰假前,育嬰假中和返回工作崗位后的三個不同階段,幫助員工更輕松地緩解生育帶來的焦慮。這些舉措都為德銀的職場媽媽和年輕父母平衡職場與生活提供了強有力的支持,受到員工的熱烈歡迎。生育支持項目在助力員工的同時,也激發了員工的生產力,提升了員工的敬業度。金融業常常被人們貼上“冷冰冰”的標簽,而德銀作為一家有著近150年歷史的企業,不論時代如何變化,以人為本始終是德銀企業文化的核心,關注員工的精神狀態,家庭幸福,真正做到從人的本性出發。談及自己的職業生涯發展,嚴加茹不無感慨,20多年的人力資源管理的經歷讓她領悟到,當進入職業生涯的中后期時,頭銜不再重要,體驗才是重要的。嚴加茹說:“當有一天離開職場的時候,我不想談論達到了什么職位,而是想說我開展了什么樣的項目,給企業創造了多大的價值,給同事的生活和工作帶來了怎樣的價值和意義。”意義、價值觀是驅動嚴加茹工作的*大動力,這種動力也為員工的職業發展帶來了積極正面的影響。“人力資源管理者要關注人才,尤其要挖掘那些不會推銷自己的人才,這是非常重要的。我希望成為員工的‘經紀人’,把每個員工培養成為自己職業生涯發展道路上的‘明星’,發展員工的潛能,幫助員工成長。發掘出員工身上的‘閃光點’,幫助員工不斷成長。”(責任編輯:彭海燕、陸怡)(采訪時間:2018年4月)?關于德意志銀行1872年,德意志銀行(簡稱“德銀”)在上海成立辦事處,開始在中國經營業務。2008年,德銀在中國注冊的法人銀行德意志銀行(中國)有限公司(簡稱“德銀中國”)開業,目前在北京、上海、廣州、天津、重慶和青島設有分行,同時德銀在北京和上海均設有證券業務代表處。憑借本地廣泛的網絡及深厚的合作關系,德意志銀行全球核心業務在中國均得以積極開展,其中包括公司金融咨詢、資本市場、交易銀行業務及財富管理。關于嚴加茹女士嚴加茹女士目前是德意志銀行中國區和北亞地區的人力資源負責人。她在金融行業工作已有20余年,并曾在眾多知名的全球金融機構擔任重要人力資源崗位。在德意志銀行,嚴女士率領她的團隊為銀行制定和推行人才策略,并與各業務伙伴一起推動德意志銀行在中國和北亞地區的發展。嚴女士是德意志銀行亞太人力資源執委會的成員,同時也是德意志銀行中國運營委員會的成員。為了中國未來企業領導人的成長,嚴女士被復旦大學管理學院任命為企業導師。除了指導學生之外,嚴女士還參與了學院內各類學術課程的錄取流程。嚴女士還是浙江大學互聯網金融研究院(AIF)互聯網金融人才研究中心的顧問。該研究中心旨在為中國互聯網金融和相關金融的人才發展提供支持。在2017年,嚴女士當選為中國歐盟商會人力資源論壇的副主席。 她與商會成員共同協助在華歐洲企業的經營與發展,推廣有效的人力資源實踐,以支持企業吸引和培養本地和海外的人才。嚴女士是臨床心理學博士,并擁有工商管理碩士學位。她目前與家人居住在上海。
          HRoot專訪荷蘭皇家帝斯曼集團中國區人力資源總監兼亞太區材料平臺集團人力資源總監程焱華女士(Janny Cheng)
          2018-09-20
          6月的上海陽光明媚,帝斯曼極具設計特色的流線造型辦公樓在陽光映襯下顯得現代感和工業感十足,園區內大片修剪整齊的草坪充分利用起了樓宇間的空隙,讓來訪者在炎炎暑氣中感受到撲面而來的生機和清涼。走進辦公樓,接待廳里陳列的不是藝術品擺件,而是食品、飲料、日用品、化妝品等制造中使用了帝斯曼產品的商品。現代、綠色、務實,參觀帝斯曼辦公區的人很難不形成這樣的第一印象。Janny Cheng一席時尚的裙裝,熱情接受了本次采訪。從訪談開始時直言不必拘束于問題形式,到給采訪帶來輕松氛圍的爽朗笑容,不難想象,這樣的一位人力資源管理者在工作中是真正能與員工打成一片、融洽溝通的。采訪中,Janny的談話無不透露出對于帝斯曼理念的認同以及在帝斯曼工作的自豪感,而當采訪結束時,這個來自荷蘭的百年企業在經營中所秉承的信念和其人才管理戰略也浮現在了我們眼前。寫在基因中的情懷——務實與創新從礦業到化工業,再到活躍于營養、健康和綠色生活的全球科學公司,,面對時代發展,帝斯曼從未停止革新的步伐。這樣不斷創新的歷史沿革無疑也給員工提供了不斷去接觸最先進趨勢的機會。圍繞著“人、地球、利潤”(People, Planet, Profit)這樣將“人”放在第一、“地球”放在第二、“利潤”放在最后的戰略,帝斯曼為員工提供了充分的機會接觸最新趨勢,培養員工的創新思維。關注“新興營養”的概念從而緊跟全球人口趨勢;重視新型環保材料支持自動駕駛、新能源汽車等自動化潮流,Janny表示:“我們認為當企業契合整個時代的發展和人類社會新的需求不斷創新時,利潤會自然而然產生。帝斯曼生產的是可持續的利潤。不管是公司的產品,還是內在的人文環境,都是圍繞著‘人、地球、利潤’的主題進行不斷地演變和創新。”帝斯曼緊跟時代潮流的做法不但為企業創造了實際的利潤,更是在客觀上為員工提供了創新與發展的機會。Janny特別舉出了在中國本土創立的,位于浙江桐鄉的親水膠體業務部。親水膠體在食品工業中被用來增加飲品的口感和營養性,當前全球市場對高端親水膠體產品需求強勁。此舉既符合綠色健康食品的發展趨勢,也展現了帝斯曼雄厚的技術創新實力。而總部位置的選擇更是考慮到了整個浙江都被新經濟帶動的情況,力圖在浙江桐鄉新建一座世界級的全球創新中心。“隨著中國經濟的發展,以后大家對于更加健康、高質量、富含營養的食品的需求會呈現擴大的趨勢。”Janny這樣說道。在洞察發展趨勢、尊重市場實際狀況的情況下,內部自行創立的親水膠體事業部無疑是帝斯曼務實與創新并存的完美展現,為員工營造了創新發展的良好環境。然而這樣務實的帝斯曼,對于企業社會責任也非常重視,盡一己之力不斷推動經濟繁榮、環境改善和社會進步,也鼓勵員工們積極參與。Janny自豪的表示:帝斯曼和世界糧食組織、世界反饑餓組織等合作,推動遍布世界各地的公益活動。除了幾周、幾個月這樣相對短期的活動,帝斯曼還會資助公司員工參加一兩年的深度公益項目。“這是很多公司沒有辦法做到的”,Janny直言,“這也是帝斯曼非常獨特的地方,深度的公益項目有助于員工開拓眼界;同時他們能更加了解一些發展中國家對于糧食、對于營養的需求,并把這些體會帶回到公司里來,幫助我們進行創新和理念的更新。我自己都很希望參與。”Janny笑著回答。深度參與公益,支持員工不斷體驗更多、思考更多來實現創新發展,帝斯曼“不務實”的一面同樣令人印象深刻。除了上述活動,圍繞著“人、地球、利潤”(People, Planet, Profit)這樣的主題,帝斯曼還運行了多項務實與創新并存的可持續發展項目,如通過新的飼料配方將甲烷排放降低30%以上的“清潔奶牛”項目等。這些舉措也為公司贏得了《財富》雜志2017年度“改變世界的公司”排行榜第二名的榮譽。“蘋果是第三名,帝斯曼在一些方面的實踐走得非常快。”Janny非常自豪的補充。種種成就,讓人不得不感慨百年帝斯曼的務實與創新是存在于基因中的。“最靈敏的晴雨表是青年人”除了在業務上為員工切實提供良好的創新環境,帝斯曼在人才管理的策略上同樣注重開放包容的創新建設。如今,千禧一代在勞動力中占比逐漸增加,青年人才的培養與發展成為各個企業都非常關注的重點。帝斯曼當前在中國有5 000多名員工,平均員工年齡在35歲左右,員工構成呈現迭代的狀況,這樣的構成對人力資源管理者和管理文化來說都是一個挑戰。面對這樣的考題,帝斯曼通過滲透到方方面面的包容、開放、多元的價值觀給出了答案。與許多公司一樣,帝斯曼也有他們的青年人才培養計劃(“Young Talent Program”),但與眾不同的是,對于剛進公司的青年人才,帝斯曼并未采取時下流行的輪崗制,而是采取了更為穩健踏實的做法,讓青年人才在同一崗位上工作一到兩年從而深入地了解業務、產品。在定崗培養期間,青年人才會擁有自己的“人力資源伙伴”,人力資源部會定期關注青年人才與直線經理間的互動,并組織青年人才間互相溝通交流,為他們答疑解惑。這樣穩扎穩打后夯實的基礎為員工職業道路的長期發展鋪好了臺階,也能夠改善年輕人浮躁的心性。定崗培養的一到兩年結束后,帝斯曼非常鼓勵員工進行跨部門、跨業務部、甚至于跨國家的實踐,以此滿足青年人對于新經歷、新理念的需求,同時更是加速青年員工發展的舉措。談到這里時,Janny立刻舉出了一個動物營養業務部的女性員工在很短時間內通過帝斯曼的青年人才培養計劃迅速升職到重要崗位的例子,讓人印象深刻。這樣的項目既顧全了基礎的扎實,又重視了新思維、新經驗培養和青年員工對于加速發展的需求,提供了清晰的青年人才發展路徑,實現了“魚和熊掌”的兼得。迭代的員工結構也是許多公司都面對的情況。Janny表示帝斯曼的人力資源部門非常關注人才比例,即代際間的比例:“我們希望90后或者說年輕人有足夠的占比,加速對年輕人的培養,這樣才能不斷更新企業的理念和思維方式。”為了更好地接受青年人的建議,讓青年員工更多參與到公司的管理中,帝斯曼采取了“反向導師”的方式。在大規模活動、甚至領導層的活動中邀請青年才俊參加,讓青年員工為領導層帶來更加契合時代潮流的思維角度,反向指導領導者。羅曼·羅蘭曾經說過,“最靈敏的晴雨表是青年人”,企業只有足夠重視青年人才的培養,才能緊跟時代步伐進行創新,才能保證穩定充足的人才供應,讓企業充滿活力,實現長久的發展。開放、包容、多元——踐行“同一個帝斯曼”除了創新務實,在采訪中Janny一直掛在嘴邊的另幾個詞語則是“包容”、“開放”、“多元”,反復提及的一個概念便是“同一個帝斯曼”。Janny表示:“公司把包容、多元作為重要的價值觀,而且在內部不斷強調,在各個場合強化。這樣在每一個員工的心里就逐漸形成了包容、多元的基石。”在員工滿意度和敬業度方面,帝斯曼也通過使用一些獨特的主題展現了一個開放、包容的文化環境。“這兩年帝斯曼特別加入了兩個主題,一個是人才主題,就是讓員工反饋公司在人才的培養、培訓上做的怎么樣;第二個就是中層經理領導力的主題,是否包容以及多元化。”Janny這樣介紹說,“帝斯曼每年都根據員工的反饋,通過焦點小組討論(Focus group discussion)等形式直接跟員工面對面溝通,而不是看了這個結果以后管理者自己計劃。我們希望員工告訴我們怎么做,甚至于一些情況下就讓員工自己去引導或主持這些改進的計劃,這樣才更有針對力,也會更加契合員工的需求和期望。”談到這里,Janny笑著表示,現在的員工都“太有才了”,她非常樂意看到員工更多地發揮自主性。在管理者層面,包容、開放、多元的理念同樣滲透在了不同的培養、建設項目中。“領導自己、領導他人、領導領導者”是帝斯曼新近開始的一個項目,針對中級、高級等不同層級的管理者有不同維度的評估方式,同時強調領導者自身的成長,要求領導者不斷學習更新自身理念以跟隨時代步伐。針對管理層,帝斯曼每月還會推出不同主題的線上學習課程,并在線上課程之后安排一些正式或非正式的互動、分享的平臺,讓管理者們彼此學習,形成開放互動的學習氛圍。當具體到人力資源部門時,多元合作的價值觀同樣得到了體現。Janny認為,人力資源管理中的三大支柱更多是內部的協作,每一個都有自己的專長,三者相互補充、相互借力、相互支持。“在帝斯曼每個人力資源管理者可能都有兩頂帽子,以我為例,一個是材料業務部的亞太人力資源總監(HR Director),與此同時我還兼任中國的人力資源總監(HR Lead),這個兼任是什么意思呢?就是我們希望人力資源業務伙伴、人力資源專家中心和人力資源服務共享中心完全像一個團隊一樣,相互協作。不要變成人力資源業務伙伴直線匯報給各個國家的總部,而每個國家總部的三大支柱卻彼此孤立,所以帝斯曼也有很多人力資源團隊的業務會議或者平臺會議,讓彼此充分溝通。”更令人驚嘆的是,對于像人力資源外包服務供應商這樣的“外人”,帝斯曼同樣采取了“同一個帝斯曼”的態度,放棄傳統的“甲方乙方”觀念,秉持開放包容的原則,強調作為一個團隊整體的概念。“帝斯曼的招聘服務供應商是作為人力資源管理團隊的延伸,并不只是作為一個供應商,招完人事情就結束了。日常有一些業務或者是人力資源的會議,都是以開放的心態邀請他們參加,讓他們知道公司的方向和發展,公司對人才的需求,這樣他們提供服務的時候才更有質量,而且更有針對性。”Janny還舉例說:“上星期我帶隊去參加團建,招聘服務商的員工也是隨同一起的,就是像自己的團隊一樣。”“同一個帝斯曼”的價值觀讓人不禁聯想到北京奧運會“同一個世界,同一個夢想”的口號,其中所包含的廣闊胸襟和宏大格局是一個企業在百年風浪后的歷久彌新。開放、包容、多元,正是“海納百川,有容乃大”的道理。“人力資源管理者要對自己能夠產生的價值有足夠的自信”采訪中Janny時時刻刻透露出的熱情與自信很難讓人相信她曾經覺得自己在與人交往上有所欠缺。清華大學材料科學與工程系畢業,自學考取中國注冊會計師(CICPA)資格,這樣一名“學霸”在采訪中金句不斷地分享了她在人力資源領域的心得體驗。談及在財務方面十年多的經驗,Janny表示這給她提供了非常大的幫助。時代不斷發展,企業對人力資源管理者提出的要求也越來越高,在這樣的情況下,財務方面的經歷使得Janny具備了更寬廣的視野,能理解一個更大的格局。Janny調侃道:“我會跟財務總監開玩笑說,有的時候我使你的工作更容易,因為你說什么我都能理解和配合,有的時候我也使你的工作更難,因為你說什么我都明白。”這雖然是玩笑之言,但對業務更加深入的了解是當今的人力資源管理者需要具備的能力。只有對業務足夠了解,人力資源管理者才能和業務部門的領導進行更加有效地溝通,使得項目能夠切實地幫助業務,產生價值,從業務出發引申到組織結構和人力資源,而不是閉門造車,為了推動而推動。“帝斯曼的業務部門開會時,我經常主動要求旁聽。人力資源管理者一定要培養自己對于業務的興趣、業務的能力和業務的敏感度。對于公司業務完全沒興趣是一個很糟糕的事情,有了自然而然的興趣,你就會不斷地去積累和深入,然后才能和人力資源管理知識結合起來。”至于為何從財務轉向人力資源管理,Janny說道:“做了12年的財務之后,我意識到人力資源的重要性。因為我發現一個公司真正的核心實力是人。我真正進入人力資源領域之后,就發現了人力資源工作的視野非常寬,能站在非常高的高點。在帝斯曼,哪個業務部發生什么,人力資源管理者什么都知道。”講到自己的職業生涯,Janny還笑著說:“很多人可能覺得直線的前進是很重要的,但我在向人力資源管理轉型的時候以退為進,給自己兩到三年的學習期,然后再前進。所以現在我跟帝斯曼的員工去講他們的職業發展,有時可能要橫向跨部門,甚至有時要退一步——我講出這個話就特別有說服力。”人工智能和機器學習技術不斷沖擊著人力資源領域,帶來了諸多新的挑戰,但Janny對此非常樂觀:“我們也看到這個趨勢在慢慢形成,人力資源服務共享中心逐漸被機器人或大數據替代。所以今后核心的競爭力就是人才方面的競爭力,‘人力資源才是第一資源’,因為一切的可能性都是人創造的。我相信在未來的世界,人力資源管理部門會越來越重要,可以給業務和公司帶來一些決定性影響的人力資源管理者并不好找。”Janny認為,在常規化的任務通過人工智能和機器學習技術完成的發展中,人力資源今后的發展更多的會在咨詢能力、業務能力方面。人力資源管理者要有提建議的能力,成為領導者的“思考伙伴”(Thinking Partner),從他們看不到的角度和維度如組織架構等方面提出建議,而這是機器人所無法做到的。在一些高級職位上,人力資源管理者“識人”的能力也會得到更多的重視。正如Janny所說,一個“閱人無數”的人力資源管理者能知道被投資的對象能不能當好一個首席執行官,能對人的愿景、理念、價值觀等做出判斷。同時,高級人力資源管理者對于整個組織架構的把控也是人工智能還無法達到的高度,“人”的重要性在全面智能化時代反而會得到凸顯。當被問及有什么建議能給到處于轉型掙扎期的人力資源管理者時,除了反復提及的業務能力,Janny還堅定地表示:“人力資源管理者要對自己能夠產生的價值有足夠的自信。”在帝斯曼季度的重要會議上,Janny經常毫不退讓地要求給到人力資源部門半天的會議時間,往往到會議最后大家會意識到原來有講不完的話題。“要對自己的職能有清楚的認識,人力資源部門是合作伙伴,而不是支持部門。還要對自己能夠產生的價值有足夠的自信,敢于發揮自己的影響力。”帝斯曼以創新、務實的理念和開放、包容、多元的價值觀在人才培養和管理上為企業人力資源管理提供了諸多范例和借鑒,程焱華女士在帝斯曼做出的實踐無疑也在推動著帝斯曼朝著更加現代化、更加開放的方向發展。時代環境不斷變遷,企業和人力資源管理者面臨的挑戰都不斷增多,這樣的情況下,堅守自身信念,同時順應時代潮流不斷調整,相信個人付出的價值,這是百年帝斯曼和程焱華女士共同給出的回答。(責任編輯:彭海燕 于翰婷)(采訪時間:2018年6月)關于帝斯曼荷蘭皇家帝斯曼集團是一家以目標為導向,在全球范圍內活躍于營養、健康和綠色生活的全球科學公司。帝斯曼不斷推動經濟繁榮、環境改善和社會進步,為所有利益相關方創造可持續的價值。帝斯曼為包括人類營養、動物營養、個人護理與香原料、醫療設備、綠色產品與應用以及新型移動性與連接性領域提供創新業務解決方案。帝斯曼及其關聯公司約 23 000 名員工創造了約 100 億歐元的年度凈銷售額。公司已在泛歐阿姆斯特丹交易所上市。帝斯曼早在1963年開始對華貿易,并于上世紀90年代初在中國建立了首個銷售代表處和首個生產場地。帝斯曼中國地區總部和研發中心位于上海。目前,公司在中國擁有包括25個生產場地在內的49個分支機構,員工約4 900名。帝斯曼在華業務健康穩步增長,2017年銷售額逾90億元人民幣。關于程焱華女士(Janny Cheng)程焱華女士(Janny Cheng)目前擔任荷蘭皇家帝斯曼集團大中華區人力資源總監,她還兼任亞太區材料平臺集團的人力資源總監,負責推動跨越人力資源業務合作伙伴、專家中心和人力資源共享服務等職能的合作。從2018年1月起,她在人力資源業務合作伙伴組織中的直接責任得以擴大,橫跨7大亞太區國家(中國,日本,印度,韓國,新加坡,泰國),覆蓋亞太區三大材料平臺集團——帝斯曼工程塑料、帝斯曼樹脂和功能材料、以及帝斯曼迪尼瑪,并涉及美國西海岸硅谷互聯汽車、智能設備和智能家居等方面新興商機業務。Janny于2014年加入荷蘭皇家帝斯曼集團,先后任職于帝斯曼工程塑料部及總部。Janny集經濟商業意識及人才培養能力于一體,憑借其12年海內外財務管理經歷及10年人力資源管理工作經驗,以敏銳的經濟戰略分析思維及獨到的人力資源管控能力為企業的戰略發展及人才的管理與培養做出了巨大的貢獻。加入帝斯曼團隊之前,Janny先后在負責從硬件到軟件開發的英特爾中國研發中心擔任財務經理和人力資源總監,管理2 000多名員工。Janny本科畢業于清華大學材料科學與工程系,并于1998年考取中國注冊會計師(CICPA)資格。
          HRoot專訪BD 大中華區人力資源高級總監 吳珊珊女士
          2018-09-12
          2017年4月,BD正式對外宣布以240億美元的價格收購巴德醫療,一時間轟動全球醫療器械行業,這也是BD在兩年之間進行的三筆并購中最顯眼的一項。BD公司成立于1897年,早年以玻璃注射器和針頭等產品而聞名。經過100多年的發展,至2017年,BD已經位列世界財富500強榜單第225位,且早已深深根植中國市場,業務上穩步擴張,分別設立了16個辦事處和3個工廠。與此同時,BD公司的雇主品牌形象也日漸深入人心,在首次參與角逐的獎項中,BD(中國)先后一舉攬下“怡安翰威特2017中國最佳雇主”和人力資源領域最負盛名的“杰出雇主中國2018”專屬認證。在BD大中華區人力資源高級總監吳珊珊(Grace)看來,獲得榮譽,在某種程度上只是下一個目標的起點。而談及目標,在優雅的言談和溫和的笑容之外,我們看到了她眼里的堅定和野心,她說:“無論是個人還是團隊,只有當你不斷為設置更高、高長遠的目標時,你的努力和實踐才能夠不斷地接近這個目標。” 為進一步探秘BD在人才策略、企業文化、領導力發展等方面的卓越實踐,《人力資本管理》雜志對Grace進行了一次深入的專訪。“人生要學會做不同的決定”對于Grace而言,如果沒有個人追求這一目標驅使的話,她如今的人生可能會大不一樣。大學畢業后,Grace按照國家分配進入一家職業高中,成為一名教師。雖然這一做就是五年,但她并不認為這是自己理想的生活。她說:“我感覺做老師太平淡,看著前輩們每天按部就班地辦公,自己還這么年輕,如果就這樣消磨下去,似乎一眼就看到未來職業的盡頭了。”Grace做決定非常快,一旦認為自己想清楚了,就會去行動。于是,她果斷選擇了辭職,并加入了陌生卻又神秘的外資企業重新開始一份不同的職業旅途。同時她也開始攻讀工商管理碩士學位,并選擇了與教育行業相去甚遠的“組織行為學管理”專業。她說:“人生要學會去做不同的決定,還要敢于跳出你的舒適圈,去嘗試不熟悉的領域,給自己機會去嘗試不同的東西。”學成歸來,Grace骨子里那種樂于嘗試、敢于折騰的勇氣,也讓她有機會能夠在不同行業的跨國公司進行人力資源管理方面的實踐。Grace坦言自己年輕時候的選擇會遵從自己的“心意”,即一旦她有“朝九晚五,日子太舒服”的感覺時,就會去尋找新的機會。這一路上的挑戰帶給她諸多思考,成為她寶貴的財富。比如,Grace曾在芬歐匯川(UPM)工作,這家芬蘭的跨國公司是以與新加坡公司合資的方式進入中國市場的,在雙方股權占比差不是很大的情況下,讓她感受到了諸多跨文化的碰撞。從人力資源管理的視角,她也看到跨國公司良好的運營系統要更好地融入中國的發展環境,進行本土化的發展是非常重要的。隨著本土業務的發展,外派專家并不能解決根本問題,如何讓本土化的人才及知識技能更好地傳承母公司的技術和文化也至關重要。而在施耐德電氣服務的七年時間中,Grace經歷了該公司在中國迅速進行業務擴張的時期。她認識到,如何前瞻性地獲取更多的人才(特別是中層管理人才)來應對未來的業務發展,也是人力資源管理的重中之重。此外,當時施耐德與很多國企進行了合資,在這個過程中,如何平穩地開展企業文化和運作體系的深入融合,也讓她體會頗深。與此同時,在不同跨國公司服務的經歷,也讓Grace能夠與來自世界各地的專家或者管理人士打交道。合作的過程中,Grace遇到非常多的文化差異,這也讓在含蓄的東方文化滋養下成長的她體會到了最重要的溝通法則:“無論來自哪里,人在本質上都擁有很多的共同點,當你變得開放、真誠和專業,所有的問題都會迎刃而解。在溝通的問題上,我們要學會對事不對人。”這些歷練和挑戰,正如她從名人傳記中獲得的體悟一樣——成敗不是論英雄的唯一方式,更多的是要看你在成長的心路歷程中經歷了怎樣的歷練,從而讓你成為與以前不一樣的自己。天下武功,唯快不破通過不斷的歷練和實踐檢驗,Grace在人力資源管理領域積累了豐富的經驗和深刻的洞察。隨著人生閱歷的豐盈,她內心“為人類健康謀福利”的使命感日益強烈,這讓她想要重新回歸與這種使命感天然接近的醫療行業——在加入BD公司之前,Grace擁有兩家醫藥行業跨國公司的從業經驗。當然,任何的使命感都不是某一個人能夠成就的,這需要的是整個團隊的共同努力。因此,Grace想要尋找一個心儀的平臺。作為資深的人力資源專業人士,在人才招聘上,Grace可謂閱人無數,回憶起自己與BD的緣分,她卻說這一開始讓她頗感意外。“當時有BD和另外一家醫藥公司同時找到了我。是另外一家公司先與我展開面試的,他們的兩位領導分別對我進行了近2個小時的交流,問題設置非常細致,但是我卻需要在兩個月內走不同的流程。等到在BD面試的時候,兩輪面試的領導都分別只與我交流了40分鐘左右,當時我心里還特別疑慮,心想肯定沒戲了。”然而,接下來的面試跟進卻很快打破了Grace的這種看法,她笑著說道:“在差不多兩周的時間,我們走完了5輪的面試流程。整個面試的時間節點安排都很順暢,沒有任何的拖沓,每次面試的問題質量都非常高,很有效率。”Grace知道,在中國這樣一個快速成長的市場,BD在面試中展現出的如此高效率的管理風格,還有對人才的高度重視,無疑都是企業發展時非常明顯的優勢。事實上,人才市場對頂尖人才的白熱化競爭一直都在持續,在如今的招聘博弈中,“天下武功,唯快不破”已經是一條不成文的規定。一家國際專業人才招聘顧問公司的報告顯示,冗長的面試流程往往導致雇主錯失人才。因為如今的候選人往往比用人單位處于更加主導的地位,他們往往有很多不同的選擇,不太可能會等候招聘流程過長的企業。68%的候選人表示在等待期間曾因收到另一家公司的邀請而退出面試。而40%的受訪企業也承認他們曾因面試流程過長而失去最屬意的候選人。BD公司對人才市場的敏捷反應走在了市場前列。此外,BD(中國)的愿景是成為中國醫療技術行業的模范企業,做到“客戶信任,行業尊重,股東滿意,員工熱愛”,這與Grace內心追求的使命感不謀而合。她說:“由于國家政策的監管,近年來醫藥行業的發展面臨諸多挑戰。面對復雜和充滿挑戰的環境, BD的整個發展策略都非常清晰,在合規的問題上做得非常好,我們情愿犧牲一些不合規的業務,也要確保公司的成長是健康的。同時,BD致力于建立和打造‘In China, for China’ 的戰略,致力于打造將本土化做得最好的外企。比如,在產品上,我們有專門針對中國護士操作手法而設計的各種針頭器材,在人才戰略上也堅持實行具有本土特色的戰略。”根植中國,人才為先1994年,BD正式派員在中國注冊建立代表機構,開展對華業務。20多年過去了,中國已成為BD在全球的第二大市場。Grace坦言,中國市場在經濟發展、社會文化等方面有許多獨特之處,這些特色卻一直是在華跨國企業在人才戰略和人才管理領域所面臨的挑戰,對此BD(中國)實施了 “根植中國,人才為先” 的人才戰略。Grace表示,BD(中國)致力于不斷深入打造優質的本土化跨國公司,連續五年實現卓越增長,超出市場平均水平,這離不開對人才培養和發展的不斷關注和投入,以及對業務創新的堅持。?圖:BD在中國的發展任何一家公司的人才培養體系與業務的發展都是無法分開的。BD在業務上有一個未來規劃和目標計劃,人力資源部門則嚴格將人才的能力與素質進行了對應,評估人才的能力模型是否能夠支持業務上未來三至五年的發展和客戶需求,并基于此進行人才盤點:確認哪些能力是可以在現有團隊中建立起來的,即“從內部發展”;如果業務模型所需的能力是目前團隊所不具備的,比如對于當前醫療行業比較缺少的電商人才,就需要去其他的市場(比如BAT公司)尋找,實行“購買人才”策略;對于研發中心的建設,則采取“借調人才”策略,即從集團內部來借調,將總部或者其他成熟市場的人才以外派的方式調到中國市場工作一到兩年的時間,幫助培養本土化的研發人才。Grace還表示,企業業務創新離不開強有力的新生代領導,因此BD采用定制化手段——總裁親自傳幫帶、內部實踐與外部領先理念植入等,快速培養具有國際視角及創新理念的新生代領導。談及對人才領導力的培養,Grace分享了個人的一些經歷:“在我的職業經歷中,曾經有過一個亞太區人力資源的角色,面臨的情況比較復雜,在那期間,我深刻體會到:作為領導者,你必須具備影響力和說服力,擁有追隨者。因為職位賦予你的權力所發揮的效用其實是非常短的。其次,同理心非常重要,當你需在不同情境之下做決定時,一定要學會去傾聽別人,從不同的角度去搜集信息,從中選取真正有助于你決策的東西。”當然,領導力的培養對每一個人而言都會有所不同。但Grace認為,組織培養未來的領導人才,有幾個關鍵點需要把握:一是需要更加誠信,人才的言行要與公司的發展戰略相一致;二是更加真誠、可靠,也即人才呈現出來的“本我”和“真我”要更加統一;三是人才要有學習和改變的信念。Grace還介紹說,BD(中國)特別推出的“創新種子”計劃旨在通過將高潛力人才的培養與企業創新文化協同推進結合,并輔以配套機制支持,加速創新文化的快速落地,生根發芽。BD曾經和中歐商學院合作打造過一個迷你商學院課程——客戶定制化服務,真正把中級經理作為未來的總經理來進行培養。此外,在深化本土化戰略過程中,BD不斷支持業務在廣闊市場推進,吸引更多二三線城市的優質人才。2017年,BD中國啟動銷售管理培訓生項目,通過全國高校商業創意挑戰賽,為廣大學生才智展現提供了優質平臺,同時也推動了BD雇主品牌的發展,吸引了大量優質的人才。“人力資源部門不應該繼續當保姆”除了大力進行人才培養戰略之外,BD人力資源管理向數字化的邁進也在持續進行中。對于Workday系統上線的日子,Grace記憶深刻:“2017年1月5日,我們的Workday系統全面上線,是與全球同步進行的。從系統上的人才招聘指標來看,我們中國區的效率比全球要高20%!我們不是將這單單看成是上系統的行為,而是看作一次業務轉型,目的是鼓勵一線經理和員工擁有主人公精神,而不是讓人力資源部門繼續當保姆。”不同于很多跨國公司在實行人力資源數字化的戰略中采取分步行動,BD公司上線Workday系統的步調在全球范圍內是統一進行的。這得益于在上線系統之前,BD首先進行了各方面的評估,確保新的系統與整個公司文化、溝通機制保持一致,最終才能實現“不出手則已,一旦出手肯定動作非常迅速”,Grace對公司的策略非常認同。其實,系統和流程的設置非常容易,如何取得高層管理者的支持,提高個人的參與度卻是非常難的。對普通員工而言,有了系統之后,如日常的人事申請、招聘、職位的變更,就需要他們自己在系統上進行操作,實時進行更新。如何取得他們的支持?當數字化系統將人力資源工作者從繁瑣的事務性操作中解放出來后,人力資源部門的價值又如何體現?對此,Grace也分享了BD人力資源團隊的經驗。“在正式上Workday系統之前,我們提前一年進行了變革管理。首先,要讓不同的利益相關者提前做好心理準備——這件事情即將進行;其次,要從不同的層面取得利益相關者的支持,確認系統在未來對利益相關者產生變化的痛點,并以合適的方式向他們證明系統可以提供解決方案;再次,就需要不斷地強化和溝通,讓利益相關者知曉項目的進展以及相關的測試要求。”關于如何發揮人力資源部門的核心價值,略微思索之后,Grace繼續說道:“從大數據上入手或許是一個入口,比如現在Workday上會產生許多人力資源數據,我們如何能夠利用好這些數據呢?如果沒有利用數據的話,就不會有洞察,那么,如何通過過去發生的事情來預判未來?這是我們上了系統之后需要真正來做的事情。這并不容易,但是如果你永遠只是設置一些很容易就達成的目標,這對于長遠的發展是沒有太大促進作用的。”(責任編輯:王姣麗)BD公司簡介BD(納斯達克證券交易代碼:BDX)是一家全球化的醫療技術公司,通過改善醫學發現方法、醫療診斷效果和護理質量以引領世界健康。BD關注并支持每位一線醫務工作者,致力于通過研發創新技術、服務和解決方案,幫助患者改善臨床治療,并幫助醫護人員改進臨床流程。BD及其65 000名全球員工秉承高度的熱情和信念,致力于幫助提升患者的治療效果,為臨床醫護人員提供安全、高效的護理給藥流程,協助實驗室科學家們更有效地診斷疾病,并提升科研人員研發新一代診斷及治療疾病的能力。BD在幾乎所有國家均設有分支機構,與全球范圍內的組織機構積極合作,攜手應對最具挑戰的全球健康問題。通過與客戶的緊密協作,BD以改善治療結果,降低醫療成本,提升診斷效率為己任,幫助加強患者和醫護人員的安全并擴大醫療可及性。2017年,BD正式完成了對巴德醫療的收購。吳珊珊(Grace)簡介Grace在人力資源管理領域擁有豐富經驗,服務過的機構既有以商業運營為主導的公司也有以生產制造為主導的組織。她曾在包括百特和施耐德在內的企業任人力資源管理職位,這其中有中國區的崗位,也有涵蓋亞太區多國職責的區域性職位。加入BD前,Grace在SPX流技術公司擔任亞太區人力資源總監。Grace擁有Madonna大學人力資源及組織行為學MBA學位,同時擁有中歐工商管理學院高級管理文憑。
          HRoot專訪敦豪供應鏈大中華區人力資源副總裁 郭孫雁女士
          2018-08-17
          1969年,在尼爾·阿姆斯特朗邁出登月第一步的幾個月后,三個年輕人在一起也邁出了一小步,他們共同創辦了國際物流巨頭DHL,它是世界上第一家提供國際到門派送服務的公司。作為物流行業的創新領導者,DHL非常重視以產出為導向的創新管理,并以科技引領作為其發展核心。作為DHL 事業單元,敦豪供應鏈通過以“人”為中心的戰略,解鎖未來發展,打造物流行業的黑科技企業。創新,意味著一切技術正在對各行各業的競爭局面產生深遠影響或會將其徹底改變,人工智能將是智慧物流的核心技術,自動貨架、自動分揀、倉儲機器人、無人卡車、無人機等裝備取代人工將是必然趨勢。同時,在企業界,從來沒有永遠的常青樹,在物流行業,跨界競爭愈演愈烈,作為老牌的物流企業,DHL始終保持警醒,進行超前布局。在時下火熱的區塊鏈技術方面,DHL也擁有敏銳的嗅覺,2018年5月,DHL與埃森哲聯合宣布區塊鏈在醫藥領域的初步成果。雙方共同開發了一個工作原型,可以追蹤醫藥產品從生產端到消費端的狀態,防止篡改和出錯。創建的分布式賬本允許相關利益方,例如生廠商、倉儲、分銷商、醫院、醫生、制藥企業等共享醫藥產品的相關信息。在無人機物流配送領域,DHL也加大開發力度, DHL多旋翼無人機PARCELCOPTER 第三代速度已經達到了70km/h,并且這款無人機拓展了空間的使用效率,從平面到立體,沒有擁堵風險,無飛機將會大幅度提升配送效率。最近,DHL宣布將攜手 Airbus 向太空機器人公司 Astrobotics 提供物流服務,開創向月球派送的服務,這意味著DHL將進入下一個物流時代。全球化使得全球聯系不斷增長,對物流行業來說,對時效性及點對點的對接要求更高。在外部,敦豪供應鏈一方面與分布在世界各個角落的DPDHL公司緊密聯系,把他們現有的科技引進到中國來,另一方面也積極探索和引進全球的物流黑科技,敦豪供應鏈希望在未來不僅僅是一家供應鏈公司,更成為一家供應鏈界的綠色公司、科技公司。2017年,大數據、云計算和區塊鏈等紛紛在物流業找到了應用切入點。在提升數字化和技術能力方面,敦豪供應鏈也在不斷引進新技術,在競爭中持續獲得優勢。對于內部而言,大力推動科技產品在大中華區各個站點的投入使用,逐步地用機器代替人力,比如,自主研發了無人叉車,并在某世界500強企業的倉庫里投入使用。從2017年開始,敦豪供應鏈也進行了跨界發展,陸續地跟外部企業簽署了一些戰略合作協議,其中也不乏云計算和金融企業,敦豪供應鏈與國內某知名科技公司在2017年2月份簽署戰略備忘錄,五個月后推出了基于云的窄帶物聯網智能場管理,該技術為提升生產率帶來了極大的提升。除了在科技領域的競賽,中國物流企業以資本并購和業務擴展的方式開始向海外市場拓展,并且加緊全球布局。伴隨著全球化進程的日益深入,以及資本越來越雄厚,中國物流企業在全球的勢力變得愈發不可小覷,這無疑給敦豪供應鏈也帶來了一定的壓力。面對日新月異的物流行業,敦豪供應鏈大中華區人力資源副總裁郭孫雁女士說道:“這些是壓力,也是一種不斷往前走的動力,正所謂生于憂患,死于安樂,這些外部的風起云涌會促使企業運用各種管理和經營手段更加努力地提升企業自身的能力和水平。作為一個國際化企業,敦豪供應鏈在國內仍擁有獨特優勢,例如,擁有統一的標準化操作流程、擁有超前布局的創新尖端科技, 可以利用國際化資源與橋梁,給本土企業帶來國際化的視野與合作機會。同時,在競爭的另一面,未來,整個物流供應鏈行業將由分工合作開始向跨界融合演變。”人才培養為先未來,物流企業之間的競爭,也是以人才為核心的競爭大戰,物流行業的人才流動非常頻繁,招聘與保留優秀人才,成為企業關注的重點。對于人才競爭,敦豪供應鏈一直非常關注,郭孫雁女士始終持有樂觀的心態,這源于她對企業內部人才政策的充分信心。“物流行業內的人才流動從一定程度上來說是一件好事,正所謂‘流水不腐,戶樞不蠹’,內外部的人才流動都能讓物流行業更充滿活力。”吸引、發展及保留人才對于企業來說至關重要,是企業業務得以健康發展的先決條件。在郭孫雁女士看來,在外部人才的吸引和內部人才的發展保留,任何一方面都不能忽略,正所謂兩手打拳,兩手都要硬。校企合作,實習生項目一直是人力資源部門向業務部門輸送新鮮血液的重要渠道。無論是在攻讀學士學位、碩士學位,還是在體驗步入社會之前的間隔年旅行的青年學子,敦豪供應鏈可以根據學生的具體情況,提供令人興奮的實習生項目。在實習生項目中,實習生們可以學習如何應對各種真實工作場景的技能與經驗,不僅為人才提供社會工作經歷,而且也可以為企業儲備人才。除此之外,人力資源部門充分利用新興社交手段,例如H5, 微信公眾號、社交招聘等積極開展人才招聘,通過多種招聘渠道為企業吸納人才。郭孫雁女士認為在吸引外部人才上,企業的做法絕不能過于功利。在招聘空缺職位的同時,更需要不停充實企業的外部人才資源庫。每個接觸過的候選人,人力資源部門都會持續地跟進和記錄。郭孫雁女士說道:“即便他們還沒有進入企業,我們仍視他們為公司重要的資源。據統計,成功進入公司任職的候選人,有30%都是在外部資源庫中跟進了半年以上的候選人。”針對不同人才配以不同的人才策略也一直是敦豪供應鏈進行人才保留工作的核心,除了前面提到的實習生項目之外,還有管理培訓生項目、加速領導力管理項目等。人才的內部流轉更是2018年企業大力推進的人才策略,通過有效的渠道,崗位的內部申請變得更加通暢與高效。值得一提的是,人才的流轉不僅局限于大中華區,在全球范圍內也有各種人才交流的項目,通過全球范圍內的人才交換,企業人才將更能立足中國,放眼國際。這不僅為公司人才提供了來自不同崗位的學習和經驗積累的機會,也為業務的發展注入新鮮活力。最后,郭孫雁女士總結道,敦豪供應鏈擁有強大的全球化人才培養及管理體系,為員工提供廣闊的學習發展平臺和通暢透明的職業發展道路。在加速領導力項目中,會有來自其他國家的首席執行官直接作為青年人才的導師,悉心培養,因才施教。相當一部分的高潛力人才有跨國家及跨洲輪崗的機會,年輕高潛人才找到了更大的舞臺,擁有更長遠的國際視野。多元化勞動力的管理作為全球領先的合同物流供應商,敦豪供應鏈在中國擁有超過5,800名員工,在這支龐大的員工隊伍中,也采用了非傳統勞動力,譬如兼職員工、合同工、智能機器人,在管理這支多元化的勞動力隊伍時,也是一件極其復雜的工作。在郭孫雁女士看來,首先,在物流行業,由于行業性質的特殊性,物流行業業務有高峰期和淡季,在高峰期期間,業務量比以往相比都呈幾倍增長,兼職員工和合同工在供應鏈行業的應用非常普遍,在此階段會借助一些外部的臨時雇傭工人來使業務平穩過渡。其次,不可否認的是,中國的人口紅利正在逐步消退,人力成本日漸上漲,人工智能也是敦豪供應鏈積極探索的領域。以機器人代替人力不僅可以控制成本,更可以保證高效的勞動力,物流數據的實時共享,極大地降低人力犯錯的風險,提高物流質量。郭孫雁女士介紹說:“人工智能對物流行業來說將會是顛覆性的變革,我們已經做好了在倉庫里看到的都是機器人,全自動化系統配置的準備。而事實上,敦豪供應鏈的各個倉庫也已經在部署各種類型的人工智能以期繼續保持行業優勢。在未來的集團戰略中,企業鼓勵各個級別的員工發現更多可以利用人工智能的地方,并積極簡化內部流程,推動更多機器人在實際運作中的落地。”對正式工和長期外包工的勞動力管理,敦豪供應鏈擁有一套強調精益化管理的營運管理系統 (Operations Management System,下稱OMS)。 OMS是一種企業營運模式,它從12個管理要素入手,將公司目標有效轉化為營運的實際行動,體現了日常操作中的共同性,提倡人人參與并專注于執行。它通過科學的方法衡量及檢測項目中的人員數量、有效工作時間、單位工作量來實現工作效率的*大化,通過使用它來管理和分析提升勞動生產率,可以更加有針對性地部署勞動力。從策略上來說,人力資源團隊和業務部門不斷深化合作,積極優化勞動力配比,合理利用正式工、合同工、臨時工及人工智能在不同業務中,或者同一業務的不同發展階段中的搭配組合,結合OMS營運模式的推進,定期分析勞動生產率,結合業務量、人員流動率,精確找到勞動管理上的缺陷及漏洞,因地制宜,因時制宜,制定出符合業務部門、行業性質的勞動力管理模式。最后,人力資源部門也在不斷充實人才庫,以期配合業務部門在人才匹配中的各項訴求;制定人員激勵計劃;合理調節人員配比,積極調整及優化薪酬績效體系,極大地促進一線員工的勞動積極性。人力資源部門的轉型與變革在DHL的集團層面,提出了“專注、聯結、成長”的2020戰略,在支持戰略實現的過程中,敦豪供應鏈人力資源管理部門擔當了重要的職能,助力企業戰略落地。為實現2020戰略,敦豪供應鏈人力資源管理部門在2017年全面完成了人力資源架構的重組與變革,如今已經轉型成為由“三架馬車”驅動的人力資源管理模式,即由人力資源業務合作伙伴,卓越職能中心及人力資源營運服務中心組成的人力資源管理三支柱架構。全新的人力資源管理架構既有在各自領域內的專注、成長,互動聯結,更有與業務部門的緊密聯系,跨部門的相互合作,這無疑加速各部門乃至整個公司的成長進程。跨部門合作在OMS的項目推廣中就有很好的體現。DHL于2016 年在全球范圍內推行該項目。這是整個公司的熱門話題,旨在把精益管理的經驗推廣到全球所有區域,完善標準化操作流程。雖然這套體系是由卓越運營部門作為主要推動方,但在各個站點的推行過程中,敦豪供應鏈人力資源部門與卓越運營部門共同合作,包括由于勞動生產率在采取該系統后得到改善對應的人力資源再分配,高產力員工的獎勵機制的制定,以及關于該系統推行的培訓課程等。在協助卓越運營部門推行該全球操作系統的同時,敦豪供應鏈人力資源部門也深刻學習了這樣一套管理體系,意識到它對于公司成本和效率管理,人員管理都能夠起到的重要作用。這類的跨部門合作在公司內部有很多,會根據推行的項目,商議合作方案,分工合作。這不僅有利于加速整個項目的進程,更加深了部門間的友誼,不同部門時常會在討論合作中碰撞出火花,為日常工作的開展打開新的思路。在2018年,在人力資源部門和各部門的共同努力下,敦豪供應鏈獲得了2018年中國杰出雇主的認證。這對敦豪供應鏈來說是一種積極的認可,人力資源部門需要更加突破自我,與時俱進,和業務團隊攜手共進,助力人才、業務、公司的全面發展。根據規劃,中國政府計劃到2020年物流系統煥然一新,預計產業增長8%,占中國GDP的7.5%。同時還要降低16%的物流成本,并特別強調了環境保護問題,推進綠色物流。這與敦豪供應鏈實現綠色物流的愿景也不謀而合,行業的發展無法離開人才的推動與成長,敦豪供應鏈在人才培養的持續投入,將為企業插上快速發展的翅膀。?關于敦豪供應鏈敦豪供應鏈(DHL Supply Chain)是全球領先的合同物流供應商,隸屬于德國郵政敦豪集團(Deutsche Post DHL,簡稱DPDHL。2017年收入逾 604 億歐元,約合人民幣 4,798 億元)。敦豪供應鏈的定制化綜合物流解決方案將增值的管理服務與傳統的履行和配送服務相結合,能夠提高效率、改善質量和增強競爭優勢。敦豪供應鏈在中國擁有超過5,800名員工以及約555,151平方米倉儲面積,其服務涵蓋了包括入廠物流,制造業物流,配送物流,服務物流和逆向物流等,同時也提供包括二次包裝,貼標及配件采購與計劃,清關在內的一系列增值服務。為了提供更加專業的供應鏈解決方案和運營服務,敦豪供應鏈中國業務分為8大行業:汽車,生命健康與醫療,高科技,備件物流,消費品,零售,化工及工程與工業制造。敦豪供應鏈立志成為全球首選投資對象、首選供應商和首選雇主。關于郭孫雁女士郭孫雁女士現任敦豪供應鏈大中華區人力資源副總裁,擁有二十多年跨國人力資源管理經驗以及四年外企丹麥總部工作經驗。郭孫雁女士先后擔任百勝餐飲區域人力資源經理、馬士基大中華區組織發展經理及全球信息數據中心中國人力資源總經理、馬士基丹麥總部人力資源全球顧問及全球戰略采購及項目管理、邁圖高新材料大中華區人力資源總監、奇華頓香料香精大中華區及韓國人力資源總監、基華物流大中華區人力資源副總裁等職。其中在馬士基丹麥總部任職人力資源全球顧問期間,郭孫雁女士管理亞洲和歐洲區域的高潛質人才職業規劃、人才外派、外派人員及外籍人員薪酬體系、領導力發展項目以及組織效能測評。郭孫雁女士在企業創建、發展、重組和并購的組織成長和變革中擔任重要戰略伙伴角色,積累了豐富的人力資源領導力和組織變革的實踐經驗。
          HRoot專訪瑪氏箭牌糖果中國人力資源副總裁 劉紅女士
          2018-08-17
          初見瑪氏箭牌糖果中國人力資源副總裁劉紅女士,看不出她是一個在職場已有二十多年經歷的人,溫柔地坐下,溫柔地開口:“除了工作之外,我特別喜歡旅游,另外對藝術也很感興趣,我現在正在學畫畫,學了兩年了,還喜歡瑜珈,當然也喜歡喝點小酒,和好朋友一起享受一下生活。”提及進入瑪氏工作的原因,劉紅給出四個字:因為愛情。因為愛情,劉紅離開工作生活了多年的深圳,隨愛人移居北京,考入北京大學繼續學習。讀書期間,劉紅結識了很多人,其中有一個獵頭向她推薦了瑪氏,面試過程中,瑪氏表現出的對“人”的關注打動了劉紅,她決定加入瑪氏,一待就是十多年。瑪氏對人的關懷吸引了劉紅加入,也成為她留下來的理由。在瑪氏,“五大原則”是企業文化的核心。“我自己之所以在瑪氏,就是因為五大原則真的不是寫在墻上的字,它是落實到行動上,每個人都在這么做,落實到具像,體現在政策、流程、制度上,這個是很具體的。”瑪氏作為家族企業,成立發展一百多年,始終堅持不上市,為的便是有自主決定自身未來的權力,在質量、責任、效率上嚴于律己,實現與消費者、同事、社區乃至與全行業的互惠。“當你是多數的時候,你意識不到少數人的痛苦” 古希臘特爾斐的阿波羅神廟前豎立的一塊石碑上刻著一句神諭:認識你自己。簡單的一句話,卻很難做到。受中國傳統觀念的影響,女性在家庭中承擔著比男性更多的責任,往往很難正確認識自己,難以把握工作與家庭之間的平衡,以致許多女性不得已選擇放棄職場。女性在職場發展中似乎有著先天的劣勢,《財富》雜志2017年美國500強名單中,進入榜單的女性首席執行官有32位,在500人中占據的比例并不算大。很多調查數據也顯示,職場女性的晉升速度明顯慢于男性,劉紅認為,這與女性的特質有關,同一個工作任務,當男性認為自身有50%的能力去完成時,他就會樂于接受這份工作,但是對女性而言,當她覺得自己有80%的能力去完成的時候,她才會有信心接受。從女性自身出發,劉紅女士建議道,職場中的女性,首先要做到的就是,不要低估自己,認識自己,了解自己優缺點,最后達到擁抱和熱愛自己的水平。“女性通常善于更直接的討論問題,直面問題。她們善于去分工,而且女性相對比較細膩,她們可以運用這些獨特性打造一個不同的氛圍。”對于女性的領導力,劉紅特別欣賞一位時裝設計師說過的一句話:女人不應該像男人那樣領導。“男女就是不一樣,我為什么一定要像男性一樣去領導呢。”在職業發展中,懂得取舍也是非常重要的一點,“中國的傳統,好像相夫教子就在你身上,這段時候你要做一個選擇題,我既然選擇了生孩子,這一兩年的時間,如果事業與家庭實在無法兼顧,慢下來一點又怎樣呢,你的人生還很長,要用歷史的觀念去看自己的成敗。”因為家庭的需要,劉紅幾乎每周都會在廣州和北京之間往返。在別人看來,這讓人疲憊。但在劉紅心中,這是她的選擇,所以她樂在其中,“我可以有很多時間在機場、在飛機上思考、睡覺、讀書,我可以不用告訴別人我在哪里,我可以暫時隱藏起來。我在廣州,我的家人在北京,我回到家之后可以整個周末不開電腦,跟家人在一起的時間都是高質量的。工作與生活的平衡是一個選擇也是一種能力。”瑪氏也在不斷創造一個更為公平的環境。瑪氏大中華區數據顯示,有一萬多名大中華區的瑪氏同事中,女性比例占37%,在大約八百名高層管理者當中,51%是女性管理者;中層管理者中,42%是女性。在此背景下,瑪氏對于女性具有天然的同理心。在瑪氏的14年間,劉紅成功完成了亞太區第一個瑪氏管理層發展項目,在打造平等、友愛的瑪氏職場文化方面積累的豐富經驗,幫助瑪氏中國連續四年摘得“大中華區最佳職場”稱號。但是,劉紅坦然道,加入瑪氏不久,她也有過一兩次特別想離開的時候,甚至開始嘗試投遞簡歷。但當她真的收到了一份工作通知的時候,她并沒有覺得開心,反而有些不知所措。劉紅把她的迷茫告訴了當時的總經理,經理告訴她:“你要思考一下瑪氏能不能給你想要的東西,如果瑪氏不能給你,我歡送你,你要去到一個比瑪氏更好的地方我為你高興。但是,如果瑪氏能給你呢?你要怎么做?”劉紅一時答不上來。與總經理的一番談話讓劉紅意識到她的迷茫與環境無關。在上級經理的鼓勵與公司的支持下,劉紅決定離開當時感到疲倦的崗位,轉換到專門做人才發展研究工作的崗位上。除了內部輪崗平臺,瑪氏還從女性領導力培訓課程、傾聽大使機制、以及聯合行業伙伴發布首席執行官的聯合行動聲明(2017 CEO Action for Diversity & Inclusion)等多個維度,幫助女性同事得到平等的發展機會。“多元化不止于性別,真正的平等是每一個人的意見都可以被傾聽,每一個不同背景的人都得到尊重、享有同樣的機會,這是我認為的平等。我們還有很多的東西可以做到更好,我們在卓越上級經理、部門之間的差異性上還可以做的更好。因為我們真的意識到多元化是能帶來價值的。”多元化與包容性也是瑪氏一直所提倡的,如現代管理學之父彼得·德魯克所說那樣,為員工打造一個開放、積極的企業文化將成為必須。尤其是隨著新一代勞動力大軍進入職場,多元與包容更是人才保留之道。人才保留的秘密配方 瑪氏作為一家有著百年歷史的家族企業,在劉紅眼中,是年輕而富有活力的。這種活力,體現在產品層面上的不斷創新,也在公司同事身上清晰可見。“從人才通道角度來講,我們要吸引這些‘新新人類’,讓他們成為核心血液。將來我的上級沒準比我年輕,我們都要準備好這樣,給年輕人機會,所以,對于人才培養和發展的承諾,無論什么時候,就算我們業務上遇到很大的挑戰,瑪氏對于人才的培訓發展資金、時間上的投入沒有一點減少,我覺得這是很重要的。”現今社會發展節奏快到讓初入職場的新人來不及經歷十年八年的沉浸期,頻繁跳槽成為年輕一代員工的常態。如何幫助他們縮短成長周期,創造與雇員終身的關系,對組織、人力資源管理者來說,都是一個很大的挑戰,“現在社會,忠誠度對組織來說不是必須,我理解他們要看外面世界,如果他真的不適合這個環境,我可以放他走,我希望他學好了之后再回來。”一個好的公司和一個雇員之間是終身的關系,不是一錘子買賣。劉紅談到前不久剛發生的一件事:財務部門把所有離職的同事聚在一起,由首席財務官跟他們講如今的變化。聚會過后,三位前同事重新回到瑪氏。“這是一個將來的趨勢,我們怎么樣和相似的企業進行人才交流,我們不是對立的,大家都可以互相借鑒。”瑪氏的“五大原則”及“一代人的可持續發展計劃”等理念和愿景,在人才吸引與保留方面,有著獨特的優勢。深入談起,劉紅說到四點:“首先,我們有很系統的方法和工具流程來培養人才,”瑪氏有個概念叫70/20/10,通過理論與實踐的結合實現個人發展。每一個同事都有年度的70/20/10計劃,人力資源部門通過追蹤系統中的學習進度來保證其有效性。“另外,我們有定期的人才回饋”,每個季度,各個部門都會進行會議復盤各自人才梯隊建設。“第三點在于榜樣的力量。”經濟的快速發展讓職場充滿了挑戰和壓力,“焦慮”在近年更是職場人口中頻頻出現的一個詞語。如何化解這種焦慮,“我們中國人都相信行勝于言,身邊的人的做法對自己是有啟發性的。所以,我們的企業事務部做了很多的工作,通過溝通、宣傳讓同事們感覺到我們是一個團隊,我們大家都在怎么樣去工作,相互之間成為榜樣。”“最后一點就是——愿景”,愿景是讓員工保持源源不斷創新活力的動力,“作為一個中國區管理層,我們自身能夠看的更高更遠,帶領同事們走向更大的愿景,然后為中國的消費者帶來更多的歡樂,這個是很重要的。所以我們作為一個傳統企業的挑戰就是怎樣在所謂的傳統行業能找到創業的感覺。創造機會,鼓勵同事犯錯,包容同事的錯誤。”在這個地球上沒有一個生命比另外一個生命更有價值。梅琳達·蓋茨的這句話讓劉紅深有感觸,成長是當今時代組織與個人的共同的、唯一的選擇,只有不斷的學習和成長,才可能最終在一個平等的世界中相遇。(責任編輯:朱秋霞)(采訪時間:2018年3月)關于瑪氏瑪氏公司是一家擁有近百年悠久歷史的私營家族企業,為人們和他們的愛寵提供各種產品和服務。目前,瑪氏公司總部位于美國弗吉尼亞州麥克萊恩(McLean),在全球80多個國家的100,000余名同事每天都在積極踐行著由“質量、責任、互惠、效率、自主” 構成的“瑪氏五大原則”,通過業務發展為所有利益相關方創造價值,最終實現成長。瑪氏在中國有瑪氏箭牌糖果、瑪氏寵物護理、皇家、瑪氏飲品的業務,共擁有7家工廠,3個研發中心,47個分公司和超過10,000名同事。劉紅女士簡介劉紅女士現任瑪氏箭牌糖果中國人力資源副總裁,負責包括組織架構優化、人才梯隊建設、瑪氏文化踐行等職能,并作為管理層成員制定和部署企業戰略。劉紅女士于2006年加入瑪氏中國,先后在瑪氏巧克力、瑪氏寵物護理和箭牌三個事業部的六個崗位工作,擔任箭牌公司人力資源業務伙伴支持團隊主管、瑪氏巧克力中國人力資源副總裁等職位。在瑪氏工作的13年間,她成功完成了亞太區第一個瑪氏管理層發展項目,在打造平等、友愛的瑪氏職場文化方面積累了豐富的經驗,幫助瑪氏中國連續四年摘得 “大中華區最佳職場”稱號。在她的帶領下,瑪氏巧克力人力資源團隊的敬業度在公司廣受好評,曾在第三方蓋洛普敬業度調查中收獲歷史新高的優異成績。劉紅女士畢業于武漢大學,擁有文學學士學位。
          HRoot專訪喜馬拉雅 人力資源副總裁 蔣沛佚女士
          2018-07-27
          每天,從清晨開始,到夜晚入睡,數千萬的用戶通過喜馬拉雅 APP和網站傾聽這個世界上的各種聲音。“早上起床,刷牙洗臉,手機放在一邊播新聞”,“開車上班,聽聽喜歡的笑話段子”,“夜里,在主播們優美的朗誦中沉沉睡去”,這是喜馬拉雅用戶對于這款APP的評論。作為國內*大的音頻平臺,2013年3月喜馬拉雅手機客戶端上線,目前手機用戶規模已突破4.7億,短短五年間,成為國內發展最快、規模*大的在線移動音頻分享平臺。在這背后,人才扮演了怎樣的角色?我們采訪了喜馬拉雅人力資源副總裁蔣沛佚女士,講述喜馬拉雅高速發展背后人才的故事。人力資源管理者需要具備“年輕好奇”的心態“喜馬拉雅”這幾個字很容易讓人聯想到喜馬拉雅山,世界海拔最高的山脈。談及喜馬拉雅名字的由來,蔣沛佚女士介紹,創始人余建軍最初想找一個具有“國際范兒”的名字,但找來找去都不滿意。直到有一天,余建軍無意中看到了這樣一句話:“世界最長的河流成就了‘亞馬遜’,世界*大的寶藏成就了‘阿里巴巴’,那世界最高的山脈‘喜馬拉雅’會成為什么?”余建軍被這句話深深打動,山脈的連綿起伏也像聲音的音波一樣,當即決定就叫“喜馬拉雅”。在進入喜馬拉雅之前,蔣沛佚女士曾在新蛋中國、螞蟻金服、DeNA等不同企業工作,也曾經是支付寶上海公司第一名員工,擁有豐富的互聯網行業人才管理經驗。談及自己的互聯網行業史,她笑道,自己非常幸運,一直和年輕人在一起奮斗,時刻具備好奇心。“2005年起,我開始了互聯網行業的旅程。加入了電商公司的開創鼻祖之一——美國新蛋。新蛋是最早一批進入中國的互聯網公司,早期新蛋的很多優秀人才,后來成為多家國內互聯網公司的中高級管理人員。之后2008-2011年,在支付寶上海公司經歷了發展最快的時期。蔣沛佚女士從最初作為第一名上海公司員工,歷經建立團隊、業務拓展、團隊擴張等,2011年底離開支付寶時公司員工已經達到了800多人。DeNA是日本*大的互聯網公司之一,雖然同樣都是互聯網公司,但DeNA仍然保留了日企傳統的對計劃性的極高要求與日系的嚴謹風范。在這中間的種種經歷和磨練、痛苦與成長,都是日后人力資源管理工作的寶貴財富。”蔣沛佚女士不無感慨地說道。加入喜馬拉雅之后,蔣沛佚女士不斷推動人力資源管理體系變革,在組織內部建立人力資源三支柱架構,實現對業務團隊的全面人力資源支撐,從無到有幫助公司建立人力資源管理體系。同時,根據喜馬拉雅的業務范圍,從線上到線下,從國內到海外,根據不同事業部門的需求設計與之匹配的人力資源管理架構,促進企業戰略目標的落地與實施。把聲音戰略做到極致隨著移動互聯網時代的到來,幾乎每一個行業都被重新定義和改變。喜馬拉雅身處的音頻行業也不例外,憑借人們對于“充分利用時間”的需求,喜馬拉雅飛速發展起來。2017年,蔣沛佚女士加入喜馬拉雅。談及喜馬拉雅和之前其他公司的不同,蔣沛佚女士*大的感觸就是發展速度之快。成立于2012年的音頻分享平臺喜馬拉雅已經完成了多輪高額融資,2018年1月,喜馬拉雅宣布啟動萬人十億計劃,從資金、流量及創業孵化三個層面全面扶植音頻內容創業者,幫助創作者變現。同時,通過打造超級IP,從內容、數據分析、營銷推廣、商業變現,基金等各個方面支持著新IP的發展。如同摩拜,頭條等新興互聯網公司,喜馬拉雅在創業之初就將國際化戰略作為公司發展重要的戰略之一。據蔣沛佚女士介紹,喜馬拉雅在全球有1 700多名員工,上海有1 000多人,北京、揚州、成都、日本、美國共有500人。喜馬拉雅總部在上海,國內不同子公司的定位不同,揚州公司是客服與審核中心,成都公司側重集團內工具與系統的研發,北京公司側重于有聲音書和超級IP的打造。除此之外,喜馬拉雅也不斷走出國門。蔣沛佚女士補充道:“在走出國門這個策略上,文化傳播的屬性是喜馬拉雅的優勢;日本文化產業很發達,在內容IP領域也非常領先。喜馬拉雅首先進入日本市場,學習日本文化產業先進的經驗,同時也把中國文化中優秀的元素帶入日本市場。在美國市場的涉足是喜馬拉雅成功走向國際化的重要一步。我們通過自建,并購等方式,快速實現海外戰略布局。我們目前已有超過3 500萬海外用戶,中、日、英三個語言版本。”喜馬拉雅首創了PUGC(專業用戶生產內容)生態模式,吸引了一大批來自各行各業的優秀有聲內容創業者加盟,包括馬東、吳曉波、郭德綱、蔡康永、陳志武等。“目前,喜馬拉雅主要針對C端用戶,未來會更多往B端方向拓展更多的企業用戶。企業培訓、政務廣播,企業電臺等等,這些都是發展企業用戶的重要方向。”蔣沛佚女士興奮地補充道:“人工智能是喜馬拉雅未來最要探索的領域之一。喜馬拉雅推出了首款全內容AI音箱”——‘小雅音箱’,內核就是我們的小雅OS系統,是以人工智能(AI)為基礎的聲音交互系統,小雅音箱*大的優勢擁有海量的內容。它開啟了一個新時代,把內容通過智能硬件的載體,以聲音交互的形式體現出來。未來,小雅OS系統也可以通過與各種智能家居產生交互,與用戶進行交流,將物化的聲音變成陪伴。我們的使命是‘用聲音分享人類智慧,用聲音服務美好生活’,將聲音產業做到極致。”以用戶的需求為導向不懈創新喜馬拉雅高速成長的背后,離不開企業文化強有力的支撐。聯合創始人陳小雨和余建軍,一直強調“事事利他”文化,站在對方的角度思考和做事,最終實現雙贏的結果。將“五心”滲透到工作中,即無我利他之心,信念之心,延遲滿足之心,獨立思考之心,追根究底之心。喜馬拉雅人力資源部門積極推動創新多元的企業文化。喜馬拉雅在快速發展過程中,不斷涌現出新業務和新的商業機會。喜馬拉雅人力資源部鼓勵員工內部創業,營造創新的土壤,激發員工將創新的想法和創意進行落地。當創意實踐取得初步成功時,公司也會為創新團隊提供更多資源和支持。蔣沛佚女士舉了一個例子,喜馬拉雅的直播業務就是公司員工自發產生的想法,經過半年的發展,已經成了公司的主力團隊。事實上,內部的創業創新為公司業務帶來非常大的幫助,很多想法和創意都來自基層員工。在內部的人才管理上,喜馬拉雅也創新性地將海量聲音內容的優勢結合到人力資源管理當中,用產品思維做員工福利。例如,在三八女神節,人力資源部門制作了專門的小卡片,里面植入首席執行官錄的一段話送給女性員工,用聯合創始人特色的聲音為員工帶來不一樣的福利體驗。此外,喜馬拉雅也非常重視企業社會責任,結合自身獨特的聲音優勢,推出更多“利他”的產品和服務。例如,與中國殘聯合作,針對盲人群體的需要,推出更多適合他們需要的聲音產品,讓他們的生活變得更加便利和豐富多彩。與希望工程合作,解決不同地區的教育差距與教育資源不公平的現實問題,通過小雅音箱,給更多貧困地區的小朋友們帶去名師課程,讓買不起學區房的家庭和孩子,也能夠享受學區房的課堂。留住新生代員工主要靠“有趣”作為一家年輕的互聯網公司,目前,喜馬拉雅員工平均年齡不到27歲。因此,對于喜馬拉雅而言,打造富有吸引力和充滿意義的工作環境,構建良好的員工體驗,對于保留員工意義重大。在蔣沛佚女士看來,互聯網公司比較扁平,員工之間比較強調平等對話,要留住員工,企業管理一定要透明、有趣。例如,對職級的卡通畫釋義,對績效考核評價的詼諧解釋,員工活動啟動的抖音視頻等等。讓員工在快樂的氛圍里工作,感受成長的快樂。在新生代員工或者知識型員工管理方面,蔣沛佚女士則認為更多強調自主性,而非簡單地聽從命令。由于新生代員工更富有好奇心,因此,對于新生代員工,在職業生涯發展規劃上,需要將傳統的三年期發展規劃改為半年期或一年期,才能更好地保留新生代員工。蔣沛佚女士講到“保留員工不再停留在物質留人和精神留人,我們希望更多的90后在喜馬拉雅能夠成就自己的一番事業,做自己喜歡的事情,做自己一直想做的事情,做自己一直想做卻在其他地方沒有做到的事情,用事業留人成為我們的一個重要策略。”在蔣沛佚女士看來,留住新生代員工更多需要依靠在組織內部營造“有趣、好玩、有驚喜”的文化氛圍,例如,在員工加班時,安排同事穿成卡通人物來給加班同事送加班餐,讓加班的同事體會到公司的貼心關懷。此外,喜馬拉雅也非常重視授權和充分發揮新生代員工的想象力,在內部營造溝通的氛圍,鼓勵員工提出質疑、發出聲音,在內部建議包容、多元的企業文化。蔣沛佚女士補充道,喜馬拉雅內部年會上舉行“吐槽大會”,員工提出對公司,對管理層的吐槽點,這種形式非常受員工歡迎,并且也在一定程度上提升了大家對于批評的接受度。人才盤點不斷迭代,隨時發現創新創業人才截至2017年9月,喜馬拉雅的用戶量已經突破4.7億,估值也已經超過兩百億,人才在喜馬拉雅超高速增長中扮演非常重要的角色。“在喜馬拉雅,人力資源管理部門需要具備產品思維,從客戶需求的角度出發,將產品做到極致。”蔣沛佚女士道明了喜馬拉雅在短短四年間快速成長起來的最關鍵因素——人才。從2016年開始,喜馬拉雅進入了超速發展階段,蔣沛佚女士設計與落地了喜馬拉雅“領軍人才”的發現與培養計劃。突破以往對于人才盤點的慣性和節奏,從選拔職業經理人與選拔創業創新領軍人才兩個不同維度,通過一年兩次的“繼任者計劃”與每月一次的“優秀人才露出”兩個時間軸,根據喜馬拉雅對于人才的評價標準,不斷發現人才和培養領軍人才,從而引領創新型企業文化氛圍,成為新業務領域的優秀管理者,為企業快速發展奠定了人才基石,保障了企業業務持續爆發式發展。對于任何一家企業來說,無論規模,人才盤點都意義重大。蔣沛佚女士深以為然,對大多數人力資源管理者來說,人才盤點是一件十分頭痛的工作,往往因為對盤點的目的、應用范圍、評估工具的選擇,盤點實施過程不夠熟悉,而導致盤點工作無疾而終。對于快速增長的喜馬拉雅,人才盤點與評估尤為重要。因此,針對對待不同的崗位,喜馬拉雅人力資源部門每月定期進行人才盤點和評估。蔣沛佚女士補充道,喜馬拉雅聯合創始人余建軍是連續創業者,深知創業創新人才對于公司的重要性。當進行公司新業務布局時,需要有完備的人才庫。人才盤點的重要作用就是及時發現創新型人才,并對其進行培養。蔣沛佚女士認為,人才分為傳統型人才和特殊型人才。“偏執狂”往往追求將一件事情做到極致,無懼過程中遇到的困難與攔阻。對于這種人才需要用不同的標準來衡量。通過360度訪談、日常觀察,每個月進行人才盤點,辨別出創業創新人才。然后,針對創業創新人才培養,進入“創業創新訓練營”,通過講授商業畫布、商業思維、公司的運營模式等培養這部分人才的公司管理能力、成本意識、產品思維等。互聯網公司需要具備創新、多樣的人才,因此,專項人才的搭建和培養是互聯網公司非常重要的人才培養戰略。在人才培養上,蔣沛佚女士認為,木桶理論注重團隊成員的短板,但是未來的管理需要更加發揮團隊成員的長板,揚長避短。傳統的培訓更加注重發掘員工的劣勢,如何提升員工的劣勢,而現在的人才培養更加注重發現識別員工的長處,并幫助員工不斷發揮自己的長處,用長處成就成功。通過鼓勵內部員工分享自身的經驗,幫助員工利用碎片化的時間提升自身的技能,同時,結合公司本來互聯網平臺的優勢,利用輕學堂的語音在線方式,幫助員工進行碎片化時間學習,提升員工與組織的能力,發揮人力資源部門的價值。此外,人力資源管理部門還注重對員工在思維和認知上的培養。例如,在公司內部設置認證課程,設置數據能力、產品能力等不同的標簽,獲得公司層面的多個認證的員工,在內部將會被視同“大神級牛人”,以此不斷鼓勵員工學習和成長。人力資源部門根據業務部門的需要,推出各類內容認證項目,鼓勵內部創新,真正幫助業務進行成長。隨著知識付費觀念的深入,未來的內容創業將往更為縱深化的方向發展,喜馬拉雅未來的發展也將迎來更多新的契機。蔣沛佚女士滿懷期許地說道:“生產出優秀的內容,不是一個人的事情,需要一個優秀的團隊。喜馬拉雅將自身定位為人工智能時代的新媒體,未來,也將需要更多優秀的人才共同努力,才能持續領跑互聯網音頻行業。”?(責任編輯:彭海燕)(采訪時間:2018年3月)關于喜馬拉雅:喜馬拉雅,中國*大的音頻平臺,目前總用戶規模突破4.7億,3000萬車載、穿戴、音響智能設備用戶,每日人均收聽時長超128分鐘。成為近幾年,中國成長最快的移動互聯網平臺企業之一。易觀、艾瑞、QuestMobile等國內權威數據機構報告顯示:喜馬拉雅在移動音頻行業的市場占有率已達73%,以絕對優勢領軍行業。喜馬拉雅首創PUGC生態模式,吸引了一大批優秀的有聲內容創業者加盟,他們包括馬東、吳曉波、高曉松、蔡康永、李開復、陳志武、郭德綱、馮侖、龔琳娜、華少、黃健翔等20萬位加V認證主播,以及500萬誦讀愛好者,他們共同創造了覆蓋財經、音樂、新聞、 商業、小說、汽車等328類1億條有聲內容。不僅如此,新浪、福布斯、三聯生活周刊等200家媒體和杜蕾斯、歐萊雅、肯德基、螞蟻金服等2000家品牌均已入駐喜馬拉雅平臺,紛紛開設機構電臺,向超過四億的喜馬拉雅用戶傳播他們的聲音。關于蔣沛佚女士:蔣沛佚女士現任喜馬拉雅人力資源副總裁,她擁有將近二十年豐富的人力資源管理經驗,遍及人力資源各大業務模塊,尤其擅長組織發展及績效管理變革。在進入喜馬拉雅之前,她還曾擔任新蛋中國總部人力資源經理,以及螞蟻金服上海公司人力資源負責人,DeNA中國區總部人力資源副總裁。她擁有東華大學工商管理碩士學位,目前在讀法國蒙彼利埃大學管理學博士。
          HRoot專訪SAP高級副總裁、全球化服務負責人 Ferose V R先生
          2018-07-27
          SAP全球化服務(SAP Globalization Services)部門是SAP在全球分布最廣的一個團隊,在50個國家擁有1 300多名成員,主要負責為全球市場提供符合當地法律規范及市場需求的解決方案。作為國際領先的企業應用軟件公司,SAP在全球范圍內有著廣泛的影響力,而據 Ferose先生介紹,全球化服務部門相當于“SAP中的SAP”,從部門人員構成、成員分布、集中化角度來說,SAP Globalization Services部門都稱得上是一支國際化團隊。作為SAP高級副總裁、SAP Globalization Services部門負責人, Ferose V R先生遠道而來,在SAP中國研究院將SAP助力企業全球化與本地化發展之路娓娓道來。全球化本地化之路首先是跨國企業來到中國的例子。一家美國消費品公司在全球化擴張過程中,發現中國市場逐漸發展成為其業務亮點,成為該公司發展速度最快的海外市場,因此,該公司逐漸開始加大對中國市場的投資。由于絕大多數員工都集中在門店,隨著公司在中國門店數量的持續增加,在中國的員工招聘數量也在不斷擴大,但規模擴大的背后,該公司也面臨著人事管理體量大、效率低、流程斷點等一系列難題,如何將管理流程簡化,提高業務運營效率成為該公司在中國發展的一個關鍵問題。雖然該公司自身具備完善的人才培訓體系,但是由于中國與美國的國情、政策法規的不同,管理方式的差異給企業在華發展帶來了巨大挑戰。該公司選擇與SAP合作,有效地規避了在中國市場經營中的法律風險、解決員工體量過大帶來的培訓、管理難題。SAP Globalization Services中國團隊的200多位成員扎根本土,根據中國的法律法規,對在人力資源系統、物流、財務等多個領域系統進行產品本地化支持,融合時下如火如荼的人工智能、機器學習、區塊鏈等技術,為該公司帶來了合規、高效的產品服務。此外,由于該公司所處的行業特質,員工上崗速度及流轉率相對較高,針對員工的培訓方式也要簡單易執行。SAP根據中國市場趨勢以及員工使用習慣,計劃推出基于微信平臺的員工培訓系統,支持員工隨時隨地訪問所需的培訓內容,直接在移動端自主安排學習,以保證員工的培訓效果,節省員工時間,同時提高門店運營效率,助力公司在中國市場持續健康發展。全球企業都在角逐中國廣闊的消費市場,而在中國,無論是在國內市場上占據一定量的市場份額,擁有足夠利潤保障的傳統企業;還是借助技術的創新發展,迅速積累資本的年輕一代創業者,在“一帶一路”的倡議以及其他政策的推動下,也先后開始進行全球投資以發展企業的持續增長目標。但是,中國企業的全球化發展具體到執行層面是一個龐大而復雜的過程,在本土市場上的成功經驗并不能完全復制到國外市場。談及中國企業在走向世界的過程中需要重視的地方,Ferose先生提到三點:首先,也是企業應當視為基石的要求就是,符合當地的政策法規。近年來,一些中國企業在推進全球化戰略過程中由于對當地法律法規的重視不足導致企業遭受巨大損失的經歷也在給同樣進行全球化戰略布局的企業警示:合規化的經營是企業穩健發展的基礎。不同國家地區有不同的市場體系、法律規范、政治環境、文化背景等,企業在當地對人才的管理方式必須要符合當地法規,針對當地市場投放的產品也必須是合規的。SAP的Globalization Services部門作為SAP在全球分布最廣的一個團隊,在全球120個國家為企業提供符合當地法律規范及市場需求的解決方案,幫助企業避免在不熟悉當地市場上的法律風險,同時,在SAP成熟的產品支持下,企業可以將更多精力投入到核心業務中去。其次,語言上的無障礙交流。Ferose先生認為,語言是人與人之間交流最直接的表達方式,中國企業在走向外國市場時,首先要達到這種直接交流,才能進一步在文化層面上進行深入溝通。對SAP來說,幫助客戶進行本地化語言的支持是極為重要的,SAP也是為數不多的可以提供40多種語言支持本地化服務的公司,在SAP Globalization Services部門的1 300多名員工中,語言服務部門的200多位員工通過為客戶提供增值服務,保證SAP的產品從界面及后臺設置,或者產品內部運轉上都能夠支持當地語言。最后也是最重要的一點:對當地文化的敏感程度。企業是否能夠真正理解當地文化,對企業能否洞察市場需求,制定“正中靶心”的戰略發展目標有著很大的影響。“中國的‘一帶一路’政策覆蓋了65個國家,為中國企業走出去帶來很大便利,技術與經濟上的連接相對簡單,但是對于文化上的連接,與‘人’的接近對于‘走出去’的企業是一個不小的挑戰。”SAP為“走出去”客戶提供的支持就是,提供配置+可擴展的解決方案,構建一個開放的平臺,讓客戶在平臺上開發個性化的應用,以簡單的方式將復雜的產品或服務傳遞給客戶。Ferose先生拿財務系統舉例說道:“一些企業‘走出去’如果只走向少數指定國家,所以他們只需要訂閱這些國家的稅務服務的(API)應用程序編程接口就可以快速適應當地稅務需求。”作為企業管理和協同化商務解決方案供應商,SAP致力于為在不同國家地區的不同客戶提供業務效率與商業洞見的解決方案,為其開發適合本地市場的專屬產品,這些解決方案的背后,是SAP實現企業卓越運營的創新。卓越企業的創新文化在人力資源行業整體向數字化智能化方向轉型過程中,職場人士會看到或體驗到:招聘時,系統利用機器學習、人工智能技術會根據員工的工作經歷、技能掌握等相關情況將最適合的候選人推薦給招聘人員;員工利用聊天機器人進行交互式員工自助服務,享受更為便利的培訓申請、休假申請等相關服務。這些便捷高效的服務便是現今時代技術下的創新。高科技產業云集的硅谷以創意創新聞名全球,創意在這里自由生長,形成文化。這種創新文化讓Ferose先生深有感觸,他認為,創新的發展離不開外界整體市場環境,在外界氛圍的影響下,它常常發生在多種事物產生交互的時候。在硅谷,有來自世界頂級院校教育背景的優秀人才、有活躍的風險投資資金、有全球化的市場需求......人才、資本、市場需求,多個因素發生交互,創新產生。對于組織來說,想要鼓勵創新,首先要創造這種交互的環境。但是,并不是具備這些交互的機會,創新就一定產生,“創意不是流水線的產物,它是多種要素交互下靈感的迸發。”Ferose先生以其領導的部門舉例,作為一個國際化團隊,SAP Globalization Services團隊面臨世界各地不同的市場需求,負責支持SAP的核心業務線,在這種多元化的環境下,會產生許多交互的機會。“SAP Globalization Services中國團隊站在市場技術的前沿,創造出不可思議的結果,除了人才自身的優秀,也與中國面臨的市場機遇相關,市場給了他們機會去進行創新,將產品與最新技術創造性的結合,從而服務于客戶實際需求。”Ferose先生十分看好中國的創新發展,他認為,中國在未來的5到10年將會成為全球創新最為活躍的國家。另外,鼓勵團隊創新,賦能也是一個重要手段。在硅谷,由于堅持以解決問題為導向,領導者敢于將權力下放,所以硅谷員工能夠在激烈的競爭中抓住機會,大膽創新。 在成為SAP Globalization Services部門負責人之前,Ferose先生擔任SAP(印度)軟件系統有限公司常務董事,在擔任常務董事的五年多時間內,他成功地將SAP(印度)軟件系統有限公司轉變為SAP全球最為活躍的創新中心之一。在Ferose先生看來,一家國際化公司不僅僅是公司在全球范圍內進行的人員布置,更重要的是在各個國家地區的員工有權力根據所在地市場實際情況進行自主決策。但是,很多跨國公司的領導者并沒有意識到這一點,雖然公司分布全球,依然以其總部所在地為中心進行權力集中化管理,這種集中化的管理模式導致的后果就是對遠離總部的市場反應遲緩,錯過最佳反應時間,產品無法融入當地市場。因此,Ferose先生認為,全球化的公司更應當大膽下放權力和賦能員工。SAP也如Ferose先生所說,在建立人力資源組織架構過程中,尊重每個國家和地區獨特的文化價值觀、業務目標、市場定位和全球策略,為員工創新賦能。但是在權力下移的過程中,傳遞的通道遇到堵塞,同樣無法有效賦能,對此,Ferose先生說到:“要使賦能到位,首先要建立相同的價值觀,培養普通員工像管理者一樣思考,讓員工了解到公司想做什么、在做什么。我在為團隊進行招聘時,最看重的是候選人是否能與我們的團隊文化相契合。”共同的價值觀是成員間互相信任的基礎。當公司上下思維理念處于相同的高度,朝著同一個目標前進時,才會上行下效,將賦能落到實處,激勵成員主動創新。(責任編輯:朱秋霞)(采訪時間:2018年5月)關于SAPSAP,全球*大的企業應用軟件提供商。作為全球領先的企業應用軟件解決方案提供商,SAP可以幫助各種規模和各行業領域的企業實現更加卓越的運營。從后臺到公司管理層、從工廠倉庫到商鋪店面、從電腦桌面到移動終端—SAP助力用戶和企業更加高效地協作,同時更加有效地獲取商業洞見,在競爭中保持領先地位。SAP應用和服務幫助客戶實現運營盈利、不斷調整和穩步增長。Ferose V R先生簡介Ferose為SAP高級副總裁、全球化服務(SAP Globalization Services)部門負責人,辦公地址在美國帕羅奧多,負責針對不同國家和地區的市場提供針對性的解決方案以確保在全球范圍內采用SAP產品。Ferose帶領的團隊提供多個國家的功能本土化、翻譯、產品合規和產品支持,使SAP的足跡遍布全球。在成為SAP Globalization Services部門負責人之前,Ferose擔任SAP(印度)軟件系統有限公司常務董事。他于33歲開始擔任該職務,在Ferose擔任常務董事的五年多時間內,他成功地將SAP(印度)軟件系統有限公司轉變為一個創新中心。2012年,SAP(印度)獲得"印度最佳職場"稱號。Ferose于1999年加入SAP,至今已有超過17年的從業經驗。Innovating to accelerate corporate globalization and localization——An Interview with Mr. Ferose V R, Senior Vice President and Head of Globalization Services at SAP SESAP Globalization Services is the most widely distributed global team with more than 1,300 members scattered all over 50 countries. It enables legal compliance for customers, delivers local best practices according to country needs and provides multi language capabilities for SAP solutions. As one of the market leaders in enterprise software, SAP has a wide influence around the world. According to Mr. Ferose, as a global team, SAP Globalization Services is "an SAP within an SAP", in terms of its diversity, distribution, and level of decentralization. As Senior Vice President and Head of SAP Globalization Services, Mr. Ferose comes all the way to SAP Labs China and shares with us how SAP empowers enterprises with globalization and localization services.Globalization and LocalizationIn the beginning, Mr. Ferose gave an example of how a global company expanded into Chinese market with the help of SAP. When pursuing global expansion, a US consumer goods company realized that China had developed into its fastest growing overseas market. It began to increase its investment in the Chinese market. As most of its employees work in stores, and the number of stores in China grows continuously, the company needs to recruit more people. However, it faced difficulties in human resources management, including the large volume, low efficiency, and incomplete processes. Therefore, how to simplify the management process and improve operational efficiency has become the company’s key concern for better development in China.?Though the company has its own well-formed talent development system, the differences in national conditions, local policies, as well as management methods between China and the US still pose challenges to the company. The company decided to cooperate with SAP, which helps it avoid legal risks in China and solve the problems regarding training and management brought by the large number of employees. The SAP Globalization Services China team, with more than 200 employees working on providing localization services in multiple areas, including Human Resource, Finance, and Logistics, and powered by technologies such as artificial intelligence, machine learning and blockchain, provide compliant and efficient solutions to the company. In addition, because of the industrial characteristics of Fast-moving Consumer Goods (FMCG) – quick onboarding and high turnover, the company needs a product to carry out employee training in a simpler and easier way. Based on Chinese employees' preference and the trends of the Chinese market, SAP is working on a training system on the platform of WeChat. The system allows users to access the training content anytime, anywhere, and to arrange their learning schedule on their mobile phones. It will ensure improved training effectiveness and higher operation efficiency in stores, contributing to the company's better development in China.Companies around the globe are competing for China's vast consumer market. Encouraged by the Belt and Road Initiative and other policies, not only traditional companies that have quite an amount of domestic market share and considerable profits, but also startup companies that are rapidly accumulating capital through technological innovation, have started to make a global investment and seek sustainable growth.However, for Chinese companies, it’s a huge and complex process to execute globalization. Their successful experiences and practices in the domestic market usually cannot be replicated to foreign markets. When talking about what Chinese companies should pay attention to in the process of going global, Mr. Ferose mentioned three points:First of all, companies must comply with local laws and regulations. Different countries and regions have different market systems, legal norms, political environments, and cultural backgrounds, and therefore the human resource management of a company must comply with these conditions, so do the products launched into the local markets. The SAP Globalization Services team provides legal compliance for customers and delivers local best practices according to country needs for over 120 countries around the world, helping them avoid legal risks in an unfamiliar market and concentrate on their core business.Secondly, companies should break the barrier of language. Mr. Ferose believes that language is the most direct channel for communication. If Chinese companies want to develop overseas markets, they must first of all overcome the language barries, and then seek cultural understanding. SAP considers it significant to help customers with multi language support. SAP is one of the few companies that provide more than 40 languages to support localization services. Along with partners, over 200 employees of the total 1,300 employees in SAP Globalization Services team provide language services to our customers, ensuring that our products support the local language both on the user interface and in the backend system.Last but not least, the sensitivity to local culture is crucial. Only when a company truly understands the local culture of a new market can it have an insightful analysis of market demand and thus formulate a strategic goal to hit the target. The Belt and Road Initiative of China covers 65 countries, bringing great convenience to Chinese companies seeking overseas expansion. It is relatively simple for two countries to develop technological and economic ties, but when it comes to the connection to local culture and local people, it may become a challenge. SAP provides customers going global with solutions based on the idea of configurability and scalability, building an open platform for them to develop customized applications. It is dedicated to delivering complex services to customers in a simple way. Mr. Ferose takes financial system as an example: “Some companies only extend their business to a few countries, so they only need to subscribe to the Application Programming Interfaces (API) of the tax service for these countries to quickly meet the local tax requirements.”As a provider of enterprise management and collaborative business solutions, SAP is committed to providing efficient and insightful solutions for customers in different countries and regions, and developing exclusive products for them to adapt to the local markets. Behind these solutions is SAP's innovation in achieving excellence.Innovation Culture of Excellent CorporationAs the human resources industry goes into the digital and intelligent transformation, HR will find that the most suitable candidates will be recommended to them with the help of machine learning and artificial intelligence by analyzing the work experience, skills, and other relevant information of candidates; Meanwhile employees can use interactive Chatbot service to submit training applications, leave requests, etc. It is today’s innovation that makes such convenient and efficient services possible.Silicon Valley is known for its innovation and creativity. Mr. Ferose is quite impressed with its innovation culture. He believes the development of innovation cannot be isolated from the environment. It is often brought by the intersection of multiple factors in the external environment. Silicon Valley has the world's top university graduates, active venture capitals, and global market demands, and it is in the intersection of these factors that innovation happens. Therefore, if an organization wants to encourage innovation, it must first create an environment with such intersection, although it is not a guarantee. “Innovation is not a process; Innovation is created by a burst of inspiration with the intersection of multiple factors,”said Mr. Ferose. He took the SAP Globalization Services team as an example: as a global team dealing with demands from different markets all over the world, SAP Globalization Services is responsible for supporting SAP's key businesses. So in such a diversified environment, there are many opportunities for intersections. “The SAP Globalization Services China team stands at the forefront of the market and technology. They have made incredible achievements, attributed to not only the team’s excellent talents but also the potential opportunities of Chinese market, which gives them chances to innovate and embed products with the latest innovative technologies to cater to customers' demands." Mr. Ferose is very optimistic about China's innovation and development. He believes that China will become the most active innovative country in the world in the next 5 to 10 years.Moreover, he believes encouraging innovation within teams and empowering employees are also important. In Silicon Valley, with its problem-solving orientation, employees are able to seize opportunities and innovate boldly in the fierce competition thanks to the decentralized approach to management. Before becoming head of SAP Globalization Services, Mr. Ferose was Managing Director of SAP Lab India. During his five years as Managing Director, he successfully transformed SAP Lab India into one of the most active innovation centers of SAP. In Mr. Ferose's view, an international company not only deploys personnel globally, but more importantly, it empowers its employees in various countries and regions to make independent decisions based on the actual conditions of local markets. However, many leaders of global companies haven't realized it. Though distributed globally, some companies still centralize its power of management in their headquarters. Because of this centralized management approach, companies will have a slow reaction to markets away from the headquarters and thus miss the best opportunity for products to be integrated into local markets. Therefore, Mr. Ferose believes global companies should adopt the decentralized approach to management and empower employees in order to adapt to the local markets.SAP, as Mr. Ferose says, respects the unique cultural values, business goals, market positioning, and strategies of local teams in each country and region when determining human resources organizational structure, with a view to empowering employees to innovate. In this regard, Mr. Ferose said: “To enable empowerment, we must first establish the same values, encourage every employee to think like managers, and try to let them know what the company is doing and what it wants to do. When I recruit for the team, what I value most is whether the candidate matches our team culture." Common value is the foundation for mutual trust among team members. Only when the whole company, from top to bottom, holds the same values and the same vision can employees be truly empowered and motivated to innovate.?About SAPSAP, the World's Largest Provider of Enterprise Application Software. As market leader in enterprise application software, SAP (NYSE: SAP) helps companies of all sizes and industries run better. From back office to boardroom, warehouse to storefront, desktop to mobile device – SAP empowers people and organizations to work together more efficiently and use business insight more effectively to stay ahead of the competition. SAP applications and services enable customers to operate profitably, adapt continuously, and grow sustainably.?About Mr. Ferose V RBased in Palo Alto, Ferose is responsible for the adoption of SAP products worldwide through the delivery of solutions targeted at individual local markets. By providing functional localization, translation, product compliance and product support across several countries, Ferose’s team enables SAP’s global footprint.?Before heading Globalization Services, Ferose was the Managing Director of SAP Labs India. Starting at the age of 33, he held this post for over 5 years during which he transformed SAP Labs India into an innovation hub. In 2012, the company was recognized as one of the “Great place to work”in India. Ferose brings over 17 years of industry experience with him, and has been with SAP since 1999.
          HRoot專訪朗盛亞太區人力資源總監 周煒先生
          2018-07-02
          談起特殊化學品公司,似乎離大眾的日常生活非常遙遠,旗下產品也不為消費者熟知,其實它們與生活息息相關。作為特殊化學品行業中的翹楚企業,朗盛旗下產品應用非常廣泛,朗盛亞太區人力資源總監周煒在接受采訪時介紹說,在工業領域,國產C919大飛機的首飛成功有著朗盛潤滑油產品的保駕護航;在消費品領域,一塊口香糖至少擁有三種朗盛產品;朗盛無機顏料還為世界杯的基礎設施增添色彩。2017財年,朗盛實現利潤12.9億歐元,堪稱是行業內的隱形冠軍。并購整合,如何實現一加一大于二? 朗盛是一家德國特殊化學品集團,總部位于科隆,是全球領先的特殊化學品供應商。2004年,拜耳集團進行戰略重整分拆,將其化學品業務和部分聚合物業務進行了剝離,朗盛隨之誕生。朗盛的核心業務包括開發、生產并銷售化學中間體產品、添加劑、特殊化學品與塑料。2016年,對于朗盛來說,是一個不平凡的一年,朗盛成功收購科聚亞,這是朗盛迄今為止*大的一筆收購業務,顯著地提升了產品組合質量。重組后,朗盛在戰略和經營方面收獲頗豐,為未來發展奠定了堅實的基礎。根據其財報顯示,2017財年,朗盛集團營收大幅增長25.5%,達到96.6億歐元,企業收益的強勁增長主要得益于所有業務板塊的銷量提升,以及新收購的科聚亞業務;常規業務范圍內息稅折舊及攤銷前利潤率從12.9%增長到13.3%,預計從2021年起,平均利潤率為14%至18%之間。同時,朗盛不斷地對核心業務進行整合,目前,朗盛全球業務分為5個業務板塊,設置十大業務部門。“2017財年,我們在戰略和經營方面收獲頗豐,為公司的未來發展奠定了堅實的基礎,”朗盛管理董事會主席常牧天表示。“通過收購科聚亞,我們成功地完成了迄今為止*大的一筆收購業務,并且顯著地提升了朗盛的產品組合質量。重組后,我們取得了朗盛有史以來最好的收益,同時進一步增強了集團的盈利能力。”2006年,周煒加入科聚亞,在之后的十年里承擔了科聚亞亞太區的多種職責,2017年4月21日,朗盛正式宣布收購科聚亞之后不久,周煒被任命為亞太區人力資源總監。周煒先生在受訪時說:“在企業收購的過程中,人力資源管理部門需要發揮重要、積極的作用。人力資源部門不能局限在狹隘的圈子里,而是要與業務部門同行。其實,每個員工都是企業組織中的一分子,需要從業務中來,到業務中去,未來我將更加聚焦、專注在人力資源管理領域,不斷為業務整合提供價值。”人力資源管理大師彼得·德魯克曾經說過,文化會把戰略當作早餐吃掉,企業文化大師埃德加·沙因也說過:“企業文化是對企業價值觀的實現,企業文化可以引導員工做出技術性的商業決策,也可以讓他們知道如何與他人進行互動,優秀的企業文化能夠在不同的員工之間營造出一種內部的凝聚力。”因此,周煒強調,沒有優秀的企業文化,任何一項好的策略是無法推行的,而一個優秀的文化能培養出優秀的領導者,進而培養出一大批優秀人才,優秀文化、領導力、人才是推動企業發展和提升競爭力的關鍵要素。在企業實踐案例中,很多企業并購都以失敗收場。原因在于,首先在收購前,不少企業將收購看成是一次簡單的“拋硬幣”行為,沒有進行充足的準備。更為重要的是,在整合過程中,不同企業的文化整合沒有順利完成。周煒說:“ 為實現成功的整合,朗盛在收購之前進行了全面細致的準備。一家企業在考慮進行合并的時候,除了根據業務的相關性尋找目標企業之外,還要考察兩家公司在企業文化上是否能夠匹配。文化上的匹配度越高,整合成功的可能性也就越高,這也是人力資源管理者應特別關注的。”在收購之后,合并前的朗盛和科聚亞兩家公司的職能部門進行過多次接觸和討論。其中,文化整合是重要議題。科聚亞是一家美資企業,執行力強、組織架構扁平;朗盛是一家擁有悠久歷史的德國企業,強調細節,根據數據進行決策,組織層級相對復雜。朗盛相信,行之有效的多元性有助于長期為員工和公司帶來附加值,最重要的核心文化是開放和包容。周煒說道:“朗盛獨特的績效文化在推動朗盛和科聚亞的整合過程中發揮了極大作用。雙方發現,兩家公司在很多核心價值觀上非常吻合,比如兩家公司都遵循利潤分享的原則,在主人翁精神、尊重、敬業、專業、誠信等價值觀上也高度一致,這些都在朗盛的績效文化中有所體現。這些是在收購之前開展的雙方員工調研中,通過數據分析得出的。“當人與人之間基于價值觀的一致而建立起信任關系的時候,剩下需要磨合的都是細節問題,企業的合并也是如此。對于企業文化的融合、不同員工之間的融合,我們一直持續關注并注重細節,力圖實現1+1>2的整合效果。”舉例而言,當員工進入一個全新的環境,剛開始或多或少有些不適應。為了讓科聚亞的員工能夠快速融入新環境,朗盛的領導團隊、人力資源部門,市場部門共同研究,商討出一整套新員工融合的解決方案。在人際交往中,第一印象至關重要,對印象的形成影響很大。當科聚亞的員工進入朗盛工作的第一天,迎接他們的是一個全新、充滿人性化辦公設施的工作場所,朗盛所奉行的企業文化被醒目地印刷在墻面上。在每一位新員工的辦公桌上,放上了一封歡迎信以及代表著吉祥寓意的紅蘋果,這些都透露出企業對于員工的細微關懷。在這次收購之后,朗盛大中華區首席執行官錢明誠迅速召開了員工大會,在員工大會上具體詮釋收購的意義,將來兩家公司如何順利整合,讓員工了解企業未來的發展愿景,讓新員工擁有被融入的感覺。獨特的績效文化之樹 在朗盛的員工餐廳中,設置了一個特別的小信箱,周煒略帶神秘地說:“這可以說是朗盛績效文化的特色之一!”原來這是一個公開的信箱,信箱旁邊還有特別制作的卡片。在企業中,任何一位員工只要發現同事身上表現出符合績效文化里面的行為特征,或者身邊的同事在工作中幫助了自己,就可以用卡片寫一封感謝信,投遞到這個小信箱里,信件會由專人定期收集和整理。受贊賞的員工會受到由直線管理者發起的公開、具體的表揚。周煒說:“這種精神認可比起物質獎勵,會產生廣泛的漣漪作用。對表現出卓越績效文化行為特征的員工,還會獲得大中華區首席執行官錢明誠在全員大會上的頒獎。”朗盛推行的績效文化,被定義為企業成功的關鍵,朗盛績效文化不僅僅是在目標與關鍵成果法(Objectives and Key Results,即OKR)的基礎上建立起來的文化,但又不僅僅基于此,而是有所發展。為何會推出這一獨特的企業文化?2014年4月1日,朗盛管理董事會主席常牧天就職朗盛全球首席執行官,經過近半年對于企業文化的思索,2014年10月,他與朗盛全球管理層提出績效文化,并對此進行了多輪討論,提出朗盛的績效文化是在結果與價值觀導向間取得平衡,致使績效具有可持續性。在績效文化推出之后,也有很多員工提出質疑,為何又推出一種新文化?這種文化與以往的文化有何獨特之處?這一文化是否飄在空中,無法落地?對于員工心中的疑慮,朗盛管理董事會主席常牧天親力親為,來到朗盛全球多個基地宣傳這一績效文化,分享他對績效文化的理解以及為何要打造這一文化,并且積極分享他個人的職業發展故事以及對于文化的思考。并且,朗盛從整個企業層面大力宣導這一績效文化,從2014年10月到2015年8月,朗盛開展了20多場企業文化路演和宣講;2016年,朗盛推出績效文化日活動,當年9、10月份便在大中華區開展了8場活動;2017年朗盛收購科聚亞等之后,又開展了8場績效文化的宣講和路演。每一年的績效文化活動都會設置一個主題, 2017年的主題是讓績效文化融入到員工每一天的日常工作中,圍繞著企業績效文化,每個月各個部門都會評選員工優秀表現獎,并且由企業高層為員工頒獎。周煒詳盡地描述了‘朗盛績效文化樹’,當員工們看到這顆績效文化管理模型,你會發現這一全新模型如同一棵樹,樹的根基是朗盛價值觀,包括尊重、敬業、專業、誠信、信任等,在核心價值之上,會生長出枝葉,在朗盛被稱為FORMULA X ,可以理解為企業發展的秘方,其中包括重團隊協作、秉敬業精神、走創新之路、持務實態度、尋解決之道,這也是朗盛員工應如何踐行企業價值觀的指導原則;同時,對于各個層級的領導者還應有一套領導原則:發展員工和團隊,追求團隊成功,以身作則,為企業和社會創造價值,為團隊指明方向,這些共同形成獨特的績效文化。周煒深有感觸地說:“我可以驕傲地說,如今,朗盛員工對這棵績效文化樹記憶深刻,在日常的工作中也以此指導自己的行為,每一個朗盛人都會帶有獨特文化的烙印。只有企業文化像瀑布一樣自上而下,員工的潛能才可能像溫泉一樣自下而上釋放。”進行持續性、建設性的績效對話 企業績效管理是否要采用關鍵績效指標(Key Performance Indicator 即KPI) ,將員工行為進行量化考評,采用冷冰冰的打分制,這是一個頗具爭議的管理話題。近年來,在企業管理實踐中,一些企業一開始放棄了使用KPI考核,一兩年之后又重新恢復KPI考核,KPI是去是留成為了討論焦點之一。在周煒看來,采取OKR或是KPI ,要根據企業性質以及發展現狀而定。比如科研人員開展實驗, 100個項目中只有1個成功,其他99個實驗都失敗了,管理者如何用KPI來衡量?在績效管理中,持續的績效溝通,進行建設性的績效對話才是關鍵。據周煒介紹,在朗盛,每年初領導者和員工共同制定績效目標,雙方首先要進行充分的討論,以便制定雙方認同的年度目標。在目標設置的過程中,根據不同職能和業務需求,對于目標的制定強調“what”和“how”,即關注要達到的目標是什么以及如何達到,特別關注在執行目標的過程中,員工是否體現績效文化中的價值觀?管理者是否達到績效文化中與領導力相符的行為特征?在此基礎上,為最終的績效評估提供較為全面的視角,而不是粗暴的“唯結果是論”。周煒非常理性地分析道:“在年末,企業最終取得的商業業績表現,除了企業和員工的努力之外,有時候還取決于市場上的一些不可控因素。比如,一些在年初制定好的業務目標,在年底的時候沒有實現,如果此時只注重結果而不考慮其他因素,沒有達標的人可能就會被解雇;而如果改變視角,關注下阻礙目標達成的其他因素,例如,管理者去考察一下面對很難預測的市場變化時,員工、團隊和領導者是如何應對的,他們有沒有一起共同制定應對方案,從更加全面、客觀的角度去評估員工,才不失偏頗。”周煒還說道,在績效評估時應遵循一個原則,即“以談發展為主,不以找責任為目的”。基于過去表現進行績效評估是必要的,但是回顧績效的目的是讓員工總結經驗,并思考未來的發展方向,并且與管理者進行溝通未來將如何改進,并且需要管理者提供相應的支持。如果管理者能夠真正支持,員工才愿意開誠布公地與管理者進行溝通,同時也能接受管理者提出的建議。”其次,在績效執行的過程中,績效對話應該是實時進行的,這取決于直線經理和員工的互動頻率。周煒表示:“這種實時的討論,也讓員工及時獲得上級的支持,比如協調跨部門的合作、獲取相關資源等。到年底時,管理者基于對員工全年表現、員工的績效和未來的潛力進行評估,進而對員工的未來發展做出科學規劃,此外,員工也要自我評估,總結一年來的業績表現。”此外,跨部門進行人才盤點也是績效溝通的一種方式。“通過討論,人力資源部門會識別當前人才隊伍中的高潛人才、高績效人才。在大中華區、亞太區做好人才盤點以后,也會在全球層面進行盤點,覆蓋企業各個層級的員工。通過與人才進行溝通,更多是考慮幫助員工確立職業發展目標,讓人才在內部得到快速發展。”在具體開展績效面談時,周煒談道,2017年7月,朗盛推出一個數字化人力資源解決方案,并實施上線SAP SuccessFactors管理系統。績效管理系統會進行相關的提醒,可以作為經理和員工進行溝通的參照,雙方可就管理和執行方面的具體問題進行溝通,后臺系統也可以為決策提供更多數字分析。朗盛認為,“績效文化不是依靠某一個人的力量就能夠形成,它是一個團隊、一個公司乃至公司全球范圍的團隊共同建立的。同時,在績效文化塑造的過程中,關注的不僅僅是績效數字本身,更多的是績效的溝通與反饋。” 在朗盛,人力資源部門圍繞績效溝通與反饋舉辦了幾十場培訓,員工需要學習如何正確地提出意見、接受反饋、并把反饋當作今后工作的指導方案。在這些培訓結束后,職能部門管理層、員工都對提出反饋和接受反饋有了深層次的理解,取得了非常好的效果。在采訪最后,周煒先生說道:“建立高績效的企業文化是朗盛核心文化中的重要組成部分,也是企業賴以生存的基礎,但是在強調績效文化的同時,朗盛也關心企業中的每一位員工,作為人力資源部門,在這場文化之旅中,我們充滿了使命感,積極推動員工與企業攜手同行。”(采編:王皎麗 仇珍珍)(采訪時間內:2018年2月)關于朗盛朗盛是全球領先的特殊化學品供應商,2017年銷售總額為97億歐元,在全球擁有約19,200名員工,分布在25個國家的74個生產基地。朗盛的核心業務包括開發、生產并銷售化學中間體產品、添加劑、特殊化學品與塑料。通過與沙特阿美公司的合資企業阿朗新科,朗盛還成為了全球領先的合成橡膠供應商。朗盛已被納入領先的可持續發展指數道瓊斯世界可持續指數(DJSI全球)和FTSE4Good中。2005年1月31日,朗盛股票首次在法蘭克福證券交易所掛牌上市,朗盛化學(中國)有限公司正式運營。隨著對美國科聚亞公司的收購于4月21日正式完成,如今朗盛在大中華區的員工人數約 1,900 名,擁有17家下屬企業(含3家合資公司),9個研發中心以及9處生產基地。2016年8月1日,朗盛旗下合資企業阿朗新科在中國正式運營。阿朗新科總部位于中國常州,生產基地位于常州和南通,并在上海設有銷售辦事處。周煒先生個人簡介周煒于1975年出生于中國上海。1998年畢業于復旦大學,獲計算機科學與工程學位,在杜邦作為管理培訓生開啟職場生涯。他在杜邦歷任數個亞太區職位,之后經派遣至加拿大密西沙加的杜邦 /英威達進一步發展。周煒于2006年加入科聚亞,并回到上海。在過去十年里,隨著科聚亞內部的變化,他承擔了更多亞太區域的不同職責。他不僅擔任人力資源總監,同時也兼顧亞太區的公眾事務和企業傳播。自2014年起,他成為亞太區領導團隊——亞太商務委員會的主席。2017年4月科聚亞并入朗盛集團,周煒被任命為朗盛大中華區人力資源總監,2018年2月,周煒升任為朗盛亞太區人力資源總監。?
          HRoo專訪拜耳大中華區人力資源部副總裁楊麗萍女士
          2018-07-02
          《愛麗絲鏡中奇遇記》里,紅皇后對愛麗絲說:在這個國度必須不停奔跑,才能使你保持在原地。1973年,芝加哥大學進化生物學家范瓦倫根據這一內容提出“紅皇后假說”:生物需不斷進化以適應協同進化的生物環境,一種生物進化也會影響其他生物相應地進化。與《星際迷航》中斯波克那種不懂情感的理性人完全不同,人類被各種理性與非理性的行為裹挾前進,人類的進化史實質也是人類行為演變的交響曲。奏響行為變革的交響曲2018年,拜耳將迎來自己的第155個生日,有些人對這家歷史悠久的德國公司的第一印象可能是“傳統”,實際上,拜耳全球首席執行官沃納·保曼一直致力于驅動變革。拜耳近幾年的發展過程中,確實也發生了很大的變革。2014—2015年,拜耳業務拆分、并購大事記●?2014年5月,拜耳收購美國默克公司保健消費品業務;●?2014年9月,拜耳計劃剝離材料科技業務令其成為股票市場中的獨立公司,并專注于發展生命科學業務●?2014年11月,拜耳完成收購中國滇虹藥業集團股份有限公司●?2015年6月,拜耳材料科技更名為科思創。……經過一系列的業務架構調整,拜耳從大型綜合企業形象逐漸轉型為聚焦生命科學領域的品牌形象。企業如果要發展,就必須要變革。拜耳企業的管理層也一直在思考如何適應這種改變。拜耳在企業文化變革中特別強調的一點就是變革的敏捷性(change agility)。為了保證變革的敏捷性,拜耳在企業文化方面進行完善和發展。其中“四大關注行為”就是增進文化中的重要舉措之一。楊麗萍詳細介紹到:“第一就是要‘關注客戶’,客戶需求第一,而非一些企業流程;第二是‘試驗’,這跟拜耳的創新文化息息相關,拜耳員工價值主張中強調敢想勇為,無懼失敗;另外兩點是‘信任與合作’,員工齊心協力的基礎是互相信任,也是商業運作的成功關鍵,拜耳全球都在通過四大關注行為夯實變革的敏捷性。”據楊麗萍介紹,這四項關鍵行為是拜耳全球最高領導層一起探討后得出的,通過明確未來拜耳的戰略發展目標從而推演出可支持這些變革的員工行為。中國區高層管理者也對總部傳達的“四大關注行為”進行了深入討論,確定“四大關注行為”也是中國市場所需要的,但是具體關注的角度可能會與總部有所差異,因為每個地區的市場發展狀況不一樣。按下“差異化”的啟動按鈕在推行“四大關注行為”時,針對不同層級的員工,拜耳有不同的培訓方式。例如,針對高層管理者,拜耳中國在北京、上海進行了四場名為“Xperiencing Behavior workshops”的研討會。在實際培訓過程中,拜耳中國并沒有完全照搬總部給的培訓工具箱,因為其中一些方法并不完全適合中國員工。拜耳中國重新設計了定制化的服務方案來進行工作坊的培訓活動。楊麗萍指出,工作坊培訓活動是一次很好的互相學習和交流的機會,拜耳中國有處方藥、健康消費品、作物科學三大事業部,他們平時在工作過程中,通常都專注在自己的專業領域,很少有機會互相交流和學習。通過工作坊的形式,讓不同業務團隊的管理者聚集在一起溝通討論,促進了業務團隊之間的“無邊界溝通”。參加工作坊活動的業務團隊管理者們也紛紛表示受益良多。楊麗萍分享了工作坊當中針對“關注客戶”這一行為的培訓案例。在分享會當中,處方藥業務團隊的管理者會從自身業務角度來分享病人治病的過程,通過播放視頻的形式讓其他業務團隊的管理者了解“患者旅程”,了解處方藥業務團隊的工作挑戰,如何幫助病人使用這些藥物,以及這些藥物如何改善病人的生命和生活質量,有效讓其他管理者了解到拜耳對生命科學的一些重要貢獻,并深刻體會拜耳使命宣言的真諦——科技創造美好生活。健康消費品業務團隊則播放了一些產品廣告,雖然這些廣告已經有一定的創意,但是在培訓活動中,大家會進一步進行頭腦風暴,討論是否有其他的構思去拍攝或改進這些產品廣告。通過這種過程,讓其他業務團隊的管理者“跳出盒子”進行思考,在深入理解服務客戶的業務方式基礎上,發展創意思維,拓寬視野,也給予了健康消費品團隊一些新的廣告創意和想法……此次四大關注行為研討會收獲了來自參與者的積極反饋。更重要的是,人力資源團隊勇于嘗試了不同的推廣方法,把業務重點結合其中,結合了拜耳中國員工的需求,策劃了有針對性的活動。迭代基層員工的行為決策除了高管團隊,拜耳中國在基層員工的行為變革中同樣采取了創新的舉措。2017年5月8日至6月16日,一艘來自宇宙的“拜耳太空船”,分別降落在拜耳成都、啟東、杭州、上海、昆明與北京等地的九處工廠和辦公室,吸引了近1 000位拜耳員工圍觀并積極報名參與一場刺激冒險的“解密四維空間”的“密室逃脫”任務。除了新鮮好玩,這場獨特的“太空之旅”,使員工結合自身和團隊的實踐,進一步深入理解公司正在推行的“四大關注行為”。“解密四維空間”的每個線索都需要利用“四大關注行為”才能獲得,通過“迷失逃脫”活動將抽象的概念轉化成直觀的感受。讓拜耳中國員工寓教于樂,在體驗中改變認知并實現行為改變。通過非傳統手段推廣企業文化本身也是一種“試驗”。2017年8月,拜耳還推出了“四大關注行為”手機游戲,注冊玩家化身勇敢的“拜小帥”,帶上“客戶關注”,“信任”,“試驗”與“合作”的精神,開啟冒險之旅。在游戲過程中,所需關注的行為在地圖中彈出,吸引玩家的注意力。同事之間不僅相互競爭,而且還需相互交換、相互合作,從而集齊所有“四大關注行為”的勛章。這款移動數字化的游戲讓拜耳所有員工隨時隨地都能感受到四大關注行為全新的企業文化氣息。“跟員工談行為的變化沒有用,重要的從用戶體驗角度出發,是讓他們親身感受變化。”楊麗萍講道。為了鼓勵業務團隊進行創新試驗,在2017年,影像診斷業務部門開展了創新基金項目,歡迎所有員工提出的任何有利于公司四大關注行為(合作,信任,客戶關注,試驗)的好想法及金點子。我們收到了48個高質量的提案,超過52%的員工參與其中.在2017年影像診斷業務年會中,他們把這些創意內容制作成報紙給所有員工參考,希望對他們的工作有所啟發.同時在年會休息時間段里,通過海選出來的6個最終項目領導者進行現場宣傳拉票,大家利用微信平臺現場投票,最終選出得票最高的三個項目。這三個項目會得到公司提供的資金和人才鍛煉的機會,形成小型項目團隊,并且每個項目都配備導師,以推動項目的達成。楊麗萍進一步表示,拜耳的三大核心事業部——處方藥,健康消費品和作物科學和共享平臺上的職能部門都會單獨舉辦各自的年會。其中,“四大關注行為”被多次宣傳并通過各具特色的形式加以深化。“所有這些項目都是希望用更加適合國情的方式去推動行為變革的落地。”2017年,拜耳在行為變化工作中的重點是宣傳這些行為變化,楊麗萍透露,2018年,我們的重點是加強大家對于四大關注行為的含義的理解,從而發現工作中的員工榜樣并給予認可。誰必須是驅動變化的標桿?楊麗萍的職業生涯并不是非常傳統的人力資源職業生涯,她有豐富的行業工作背景。例如,她曾在一家公司從事過一段時間的咨詢工作,咨詢師的職業特點之一就是要從外部角度來看待企業內部的問題,這點與人力資源工作的角度非常不同;咨詢師的第二個特點就是要保證咨詢項目的順利進行,這促使她理解“銷售業績”和“業務KPI”對于一個企業的重要性。楊麗萍的另一段工作經歷是在一家生物制藥的創業公司,她是最早加入該公司的一批員工。她作為人力資源部經理加入了公司,幫助公司招聘員工,并搭建起人力資源部門和公司的組織架構。楊麗萍說:“在一家初創企業工作的經歷是截然不同的。有時就像一張白紙,沒有政策可循,也沒有現有的流程和系統可以依照。這也迫使我自己要有創意性,要想很多方法來解決問題,要成為工作上的多面手。這段經歷教會了我在很短的時間里快速適應環境變化,在這家公司工作過一段時間后,我的職責已經不僅僅是人力資源方面的事務性工作,還拓展至了總體運營的工作,這就涉及到公關、行政、設施管理和IT等各方面的工作,雖然只是一家小型創業公司,但是它就像是一個大公司的縮減版,讓我獲得了宏觀的視野和格局,可以了解到一家公司整體是如何運作的,以及企業關注的戰略重點在哪里。”除此之外,楊麗萍也在很多其他行業工作過,如工業設備、通信、物流,以及現在的醫藥保健和農業行業。這些豐富的行業背景,為楊麗萍在提供了許多具有價值的見解,使得她可以從不同行業、不同維度地去看待問題。在楊麗萍看來,人力資源專業人士的貢獻不僅僅拘泥于“人力資源”本身,而是應該深入業務,了解業務需求,為業務的長遠發展提供支持,這才能真正為業務增值。楊麗萍說:“我們應該站在業務的角度,以業務的戰略方向出發,了解業務的需求、面臨的機遇與挑戰。然后,我們再制定相應的人力資源的項目為業務的發展服務。”在與業務部門的協調過程中,楊麗萍強調,人力資源部門的任何政策、制度和流程都不能閉門造車,必須很早就深入業務團隊進行溝通和調研,調動業務部門的人員積極參與進來,聆聽他們的聲音,獲得業務部門管理者和業務團隊的信任和支持。中國發展已經進入新常態。新常態意味著新的工作方式,對于跨國企業也是如此,進行觀念、行為上的變化十分重要,拜耳人力資源管理部門對此進行了很多次的內部溝通對話。“面對企業的變化和變革,人力資源團隊本身要非常積極和主動擁抱變革,如果自己都不能接受這些變革,就無法幫助業務團隊進行變革,更加無法驅動組織的變革。此外,在推動變革方面,人力資源從業者要有新的思考方式。”以拜耳招聘為例,我們招聘的方式以及對于應聘者的能力要求也有所變化。在拜耳中國,有較大比例的員工都是“80后”,他們的思維方式很不一樣。與此同時,這些員工對于企業文化、職業發展、其工作和經理的偏好與需求也不一樣。從楊麗萍的經驗來看,人力資源團隊需要為這些不同年齡層的員工個性化地制定不同的計劃,這樣才能真正幫助他們發揮*大的價值。“因此,人力資源管理部門要擁抱變化,成為一種標桿,超越自我、驅動變革。”楊麗萍帶領的團隊已經逐漸形成了挑戰現狀的思維方式,不斷反思現在所采取的方式是否合理,如果不合理就會提出質疑,從而進行改進。概括地來說,我們需要管理者們兼具“國際化的思維和本土化的視野”。這就需要管理者們可以站在總部的角度思考問題,但同時傳遞并施行本土化的解決方案,這是成功的關鍵。如今,科技/數字化的發展(5G、社交媒體、人工智能等技術)已經將全球各國“無縫連接”。當我們談論起“行業干預”時,人力資源團隊也“不能幸免”。作為人力資源的專業人士,我們也應該從容地直面變化的速度,跟上變化的腳步,擁抱變化。與其同時,在變革的背景下,“領導力”就顯得尤為重要。在拜耳中國的人力資源部中,團隊成員們定義了兩大關注焦點,那就是“領導力”和“員工體驗”。何為領導力?楊麗萍指出:“領導力應該是思維、技能與責任感的結合。人力資源團隊的角色就旨在支持公司建立這樣的領導力能力。強大的領導力是組織的基石,也為組織的發展設立了正確的調性——領導者們身體力行,為團隊設立了高標桿。他們不僅提升了團隊的敬業度,也同時吸引、發展并留住更多的人才與其齊頭并進。”而談到員工體驗時,楊麗萍說到:“員工體驗是現今的流行語。而在人力資源領域,這樣的體驗體現在方方面面,譬如,新員工入職、培訓與發展、獎勵與認可、溝通與反饋、工作生活平衡等等。人力資源團隊旨在通過一系列的舉措去影響并優化員工的體驗,真正成為員工體驗的效用放大器。”近兩年,拜耳人力資源團隊的思想越來越一致:任何人力資源的工作都是從業務開始思考。“就像患者旅程一樣,人力資源管理部門也在強調用員工旅程的方式吸引、激勵員工。”人力資源從業者跟員工的每次接觸中要有意識的思考,員工遇到了哪些問題?如何改善?如何做才能提升他們的敬業度?無論是招聘、人才管理,還是薪酬福利團隊,更好地改善員工體驗成為了拜耳中國人力資源管理2018年新聚焦的領域。楊麗萍建議,改善員工體驗要注意以下環節:以前人力資源管理部門的工作是推力(push),但是現在更多是希望獲得業務部門的拉力(pull),了解業務的需求,才能提供更好的解決方案。一方面是業務需求,另一方面是員工反饋,人力資源要扮演好中間的角色。為了優化員工體驗,拜耳人力資源部也不遺余力地在尋找全新的方式與員工溝通,提升員工的參與感,我們盡可能地減少使用傳統的電子郵件和冗長的PPT,取而代之的是微信或者短視頻的方式,這讓溝通更快速,內容也更有趣。此外,拜耳還推出了一款智能的線上答疑機器人“ASKME”,旨在全年無休的24小時回答員工的人力資源相關問題。在拜耳品牌的新定位方面,拜耳也給員工耳目一新的感覺。拜耳的全新視覺語言減少了科學元素,更加貼近生活。形象圖片更加溫暖、活力和多彩。更重要的是,充滿生活氣息。在推動變革方面,拜耳總部對拜耳中國給予了大量支持,鼓勵拜耳中國以豐富多彩的形式與員工互動,宣傳企業文化,推動企業變革的敏捷性。楊麗萍說:“要知道,這不是件容易的事情,事實上十分困難。但是行業變化與顛覆瞬息萬變,變革必須要從內部推行。其中,人力資源部門要以更加長遠的視角、韌性的品格,不怕挫折、勇于改變的態度才能幫助新拜耳在生命科學領域攀登下一座高峰。”(責任編輯:沈奕安、馬蓮蓮)(采編時間:2018年2月)關于拜耳拜耳作為一家跨國企業,其在生命科學領域的核心競爭力包括醫藥保健和農業。公司產品和服務致力于造福人民,提高人們的生活質量。同時,拜耳還通過科技創新、業務增長和高效的盈利模式來創造價值。拜耳集團致力于可持續發展,認可并接受其作為企業公民的社會責任和道德責任。2016年財政年度,拜耳的員工人數為115,200名,銷售額為468億歐元,資本支出為26億歐元,研究開發投入為47億歐元。這些數據包括高科技聚合物材料業務的數據,該業務已于2015年10月6日以Covestro(中文譯名:科思創)作為商號成為獨立的公司上市。楊麗萍女士簡介楊麗萍女士于2016年4月1日出任拜耳集團大中華區(總部位于上海)人力資源負責人。楊女士擁有超過二十五年的工作經驗。她最初在新加坡政府部門工作,1998年入職私營企業,在2009年10月加入拜耳公司,在此之前,她曾在畢馬威從事商務咨詢工作,曾在一家生物科技初創企業的營運部擔任負責人,還曾擔任諾基亞公司和德國敦豪快遞服務公司的人力資源職位。在擔任現職務之前,她曾擔任前拜耳醫藥保健亞太區人力資源負責人。楊女士出生于新加坡,1992年獲得新加坡國立大學工商管理學士學位,主修金融學。2004年獲得美國加州州立大學東灣分校工商管理碩士學位。此外,還持有新加坡管理學院頒發的人力資源管理和薪酬福利管理研究生文憑。
          HRoot專訪和致眾成創始人、羅蘭貝格全球合伙人羿平女士
          2018-06-15
          在VUCA時代,商業環境風云變幻,企業人力資源管理也處于不斷變革之中。當中國企業越來越向人力資源管理三支柱進行轉型,但在轉型過程中,對這一轉型認識不全面,遇到了各種各樣的“坑”,如何順利變革與轉型成為很多企業心中的痛。《人力資本管理》雜志針對上述內容,專訪了羅蘭貝格全球合伙人、和致眾成創始人羿平女士。羿平女士擁有超過20年的國內外企業人力資源職能轉型咨詢服務的從業經驗。具有獨到的理論視角與體系化方法論。羿平女士認為,面對企業轉型之痛,要像中醫為病人開藥方一樣,需要對癥下藥,只有對企業所處的行業背景有深入的理解,才能推進企業人力資源管理高效的轉型。環球視野下,企業人力資源管理的變革、轉型人力資源管理的發展歷程就是一部持續的人力資源變革轉型史。羿平女士在專訪中首先談及,近年國內越來越多的企業已經深刻意識到傳統人力資源管理變革宗旨與實施價值所在。羿平女士認為,現代人力資源管理模式轉型,是基于將人力資源專家中心(HRCOE)、人力資源共享服務中心 (HRSSC)、人力資源業務伙伴 (HRBP)的結合,共同構建現代人力資源管理的“三駕馬車”,即人力資源管理三支柱模式。此種轉型,也是現今人力資源管理變革轉型的總體發展趨勢。一般的中小型企業,人力資源部門并非需要設置完整、典型的人力資源三支柱運營模式。通常,人力資源專家中心、人力資源業務伙伴、人力資源共享服務中心這三個角色集于一身;當企業發展規模達到上千人以上,三個角色就需要彼此的功能與作用,進行人力資源管理轉型成為必然。談起這三者之間的關系,羿平女士借用了一個形象的比喻:“人力資源業務伙伴可以稱之為汽車的探照燈,可以洞悉外部環境的變化,掌握一手信息,也是具體制度和流程的實施者;人力資源專家中心可看作為方向盤,選擇和調整前進道路的方向;人力資源共享服務中心可以稱之為發動機,快速高效解決人力資源管理的內部問題。”基于多年的企業人力資源轉型服務經驗,羿平女士強調:針對人力資源管理三支柱,人力資源業務伙伴需要確保自身所負責區域內的人力資源業務順利運行,并貼近業務配備人力資源,一方面提供統一的服務界面,提供端到端的解決方案;另一方面“將指導員配到連隊,思想工作滲透到班集體。”為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障。對于一名優秀的人力資源業務伙伴而言,羿平認為有三個重點環節需要關注。首先,需要了解行業發展趨勢、競爭態勢,捕獲業務信息,準備相應解決方案并在業務部門推廣與應用,解決實際商業問題;其次,需要了解人才的優劣勢,將不同人才組建為一個協同工作的最佳團隊,形成和諧、積極向上的工作氛圍。另外,優秀的人力資源業務伙伴也能成為內部員工值得信賴的人,與員工建立一種信任關系。作為人力資源專家中心,既需要著眼于細微之處,也需要在系統層面具有宏觀的把控,人力資源專家中心的從業者需要擁有強大的調研能力、邏輯思維能力、分析判斷能力,滿足企業分支機構的個性化需求之時,確保公司層面在人力資源政策、制度、流程的一致性、有效性以及延續性,并為人力資源業務伙伴提供技術支持。人力資源共享服務中心是人力資源標準服務的提供者,提供標準化、流程化的高效服務,使人力資源管理者從操作性事務中釋放出來,提升整體服務效率。人力資源共享服務中心需要不斷提高工作效率,降低成本,提升員工對于服務的滿意度,同時為人力資源業務伙伴提供數據分析支持,提升決策水平。專訪期間,羿平女士表示:“自2008年至今,和致眾成成立十年期間,我們耕耘在人力資本管理及人力資源共享服務領域,持續關注來自企業人力資源部門內部的需求、變化。我們在理性審視思考基礎上,從更高層面梳理各類現實情況,階段性地生成了行業白皮書。”2017年末,和致眾成完成了企業人力資源運營調研工作,并發布《2008-2017中國人力資源職能轉型及HRBP能力調研報告》行業白皮書,其結果顯示人力資源管理基礎工作占據人力資源管理者的大部分時間、精力,使他們無法抽身于事務性工作,為企業戰略發展創造更多價值。而共享服務模式的建設,恰恰能夠解決這樣的問題,通過事務性工作的標準化、集中化處理,解放更多的人力資源管理人員,使他們更加聚焦于企業戰略。據報告顯示,已有超過50%的企業已經建設或計劃建設人力資源共享服務模式。作為羅蘭貝格全球合伙人的羿平女士,在接受專訪時同時強調,羅蘭貝格近期的一份調研報告中指出,人力資源管理三支柱在國內企業中越來越被接受,中國企業正在順勢而為。不過,從目前優秀的歐美企業實際落地實施中,已有經典的人力資源管理三支柱呈變形趨勢:從“三支柱”變成了“兩頂帽子”,或是“三個支柱”的交叉和變形,或是其中一個支柱已經消融。這一富有價值的研究發現可以為中國企業人力資源部門轉型提供更多價值借鑒。羿平女士解釋說道:“首先,以‘兩頂帽子’而言,在企業實踐種發現,人力資源共享服務中心的高級管理人員可以參與到整個企業的人力資源制度、政策、流程的設計中,人力資源專家中心與人力資源共享服務中心兩者之的邊界在模糊化,人力資源業務伙伴繼續發揮其職能,如此,‘三支柱’就變為了‘兩頂帽子’;其次,當企業人力資源業務伙伴擁有強大的專業能力,他們可以兼任人力資源專家中心的職能,當企業面臨某些制度的制定、修改,人力資源業務伙伴可針對項目打造一支臨時項目團隊,組成虛擬的人力資源專家中心,人力資源專家中心和人力資源業務伙伴融合在了一起,這是另一種‘兩頂帽子’的表現形式。最后,隨著變革逐漸深入,人力資源共享服務中心的職能可能由外部第三方機構運營和管理,在企業內部,人力資源業務伙伴和人力資源專家中心主要關注人才供給、人才管理,人才激勵,‘兩頂帽子’或是未來的發展趨勢。”人力資源共享服務中心建設的誤區、實踐及根本目標羿平女士曾為眾多的跨國集團實施人力資源轉型服務項目, 她深有感觸的說:上世紀90年代末期,北美和歐洲企業已經開啟人力資源管理轉型,例如,通用電氣,西門子,奔馳,雅詩蘭黛歷經多年,通過探索、構建、落地,才終究實現成功轉型,且這種轉型并非一蹴而就,其變革仍隨著外部市場與政策環境,內部業務導向與產品體系的不斷調整,而隨之演進中。對于中國企業,雖然起步較晚,但是加入轉型隊伍的數量越來越多,這也使我們獲得可以彎道超車的契機。羿平非常自信地說到:“雖然在人力資源管理轉型方面,中國企業轉型起步落后于歐美企業,但在移動互聯網領域,中國企業正在形成彎道超車之勢。相信中國企業也能夠通過人力資源職能轉型這一有利抓手來倒逼企業人力資本管理,實現其成功升級,走出中國企業特點的道路。”作為人力資源共享領域的先行者,和致眾成在人力資源管理領域走過了風雨十載。近年來,和致眾成在人力資源管理咨詢服務業務中,聚合更多內部資源,更加專注企業人力資源轉型的頂層設計咨詢以及方案落地實施服務內容,經過多年成功的項目實施,積累了相當數量的國內大規模體量企業,在人力資源管理方面的方法論方面,開發了多項客觀評估人力資源職能、系統、運營情況的效果診斷工具等。根據多年來的觀察,羿平女士認為當前快速發展的民營企業對于人力資源轉型有著非常急切與務實的需求。以一家民營企業舉例,僅僅在半年內,成功上線人力資源信息系統,并完成了從傳統的人力資源管理轉型為人力資源管理三支柱,可以看出中國民營企業如何把握彎道超車的機會。在轉型過程中,愈來愈多的中國企業開始建設人力資源共享服務中心,在建設過程中,面臨一系列的挑戰,例如,定位不清、系統支持不給力、降本增效不明顯是中國企業人力資源共享服務中心組建中的主要挑戰。同時,企業管理層也面臨著一些建設的認識盲區,例如:忽略圍繞業務目標進行人力資源管理轉型,在轉型過程中忽略了人力資源部門組織模式的變革,人才隊伍的能力建設等切實問題。“未來,我將會圍繞人力資源共享服務領域,主筆并出版一系列行業專著,形成共享服務旗下專業知識的共同分享,為廣大人力資源從業人員提供真正的知識與技能的提升參照。”羿平女士補充道。談及人力資源共享服務的實踐,羿平女士坦承轉型其實是一項非常艱巨的綜合工程。首先,建立共享服務中心之前,需要先厘清為何要建立共享服務中心,如果僅僅是為了建立共享服務中心而建立,最終結果必然是徒勞的,結果不過是把人力資源管理人員集中起來交付服務而已。其次,部分企業認為,建立共享服務中心等同于上線IT系統,這也是誤解了建立共享服務中心的初衷,IT系統是建立共享服務中心的重要部分,但是在建立IT 系統之前,需要對于共享服務中心的業務、運營流程有清晰的定位、設計和規劃之后,再去建立信息系統,而不是本末倒置。在建立人力資源共享服務中心時,更要厘清人力資源共享服務中心與人力資源專家中心、人力資源業務伙伴以及傳統業務部門如何進行互動與交織,以及需要確保企業組織和人才也具備一定的成熟度。最后,一些企業在進行人力資源管理轉型過程中,忽略了變革管理,其實這一管理過程極其關鍵,如果忽略了變革管理對組織進行人員疏導,與團隊人員缺乏溝通與達成共識,這都會對人力資源管理轉型產生影響。說起人力資源共享服務中心建設的衡量標準,羿平談起了2016年曾服務的一個企業項目,“我們幫助華夏幸福建設人力資源共享服務中心,這個項目分兩期實施,項目啟動前,和致眾成利用自身獨立開發的人力資源運營掃描器,幫助企業進行了人力資源部門職能與體系的全方位運營掃描診斷。當時結果顯示,業務部門對于人力資源部門的期待非常高,也希望人力資源部門能夠有更高的價值交付。”在和致眾成的幫助下,華夏幸福在人力資源共享服務中心籌備與建設的速度非常快,形成從無到有,人有我優的實施效果。人力資源共享服務中心服務內容覆蓋了包括招聘支持、入離職、合同管理、證明開具、證件辦理、數據管理、BI報表、薪酬福利、績效管理、客戶服務中心提供實時咨詢服務,在運營半年后,員工對于人力資源共享服務中心服務的滿意度非常高。羿平女士說到:“衡量人力資源共享服務中心的理想化標準之一是共享服務中心可以迅速、高標準的滿足員工的需求,員工可以將人力資源共享服務中心看成是身邊不可缺少的空氣、水、無線網絡,一旦缺少這項服務,會讓員工覺得很難接受。”被時代大潮裹挾還是引領潮流?隨著人工智能技術的快速發展,人力資源服務模式會向“自助服務”及“遠程集中服務”轉型,機器人已經在沖擊人力資源共享服務中心。人力資源服務模式正在向“自助服務”及“遠程集中服務”轉型。在羿平女士看來,隨著企業信息化建設進程的加速,這些智能手段都會幫助人力資源共享服務中心以更低的成本,更高的效率來交付優質人力資源共享服務,也越來也能夠凸顯人力資源共享服務中心的價值和意義。因此不論是人力資源從業者還是人力資源服務機構都要積極擁抱這一趨勢。對于人力資源管理者而言,當人力資源服務共享服務中心越來越智能,它們可以獲取更多的信息和數據來制定決策,這些數據不僅包括基礎信息,而是包括個人激勵偏好,個人專長,行為的特點,價值觀和偏好等,再結合人的分析、判斷、感知,可以幫助人力資源管理者在人才晉升、人才激勵等方面做出更好的決策,幫助業務部門更快、更高效地解決人才問題。隨著人工智能應用話題的不斷升溫,其在人力資本管理行業中,也多有涉及。羿平女士認為人力資源管理者也將面臨絕佳的發展契機,人力資源部門必須要積極擁抱人工智能在其行業中的逐步應用。羿平女士明確表示,有了人工智能以及自動化系統,企業的人力和物力的成本將迅速下降,一些基礎的人力資源管理者或將失業,這也會逼迫人力資源管理者提升自身技能。僅僅掌握人力資源管理專業知識已經遠遠不夠,甚至狹隘了,還需要掌握人文、心理學、以及對于業務形成獨特的理解與洞察,這將成為個人的新競爭力,并無法輕易地被機器取代。“從長遠方面來說,在中國人口老齡化的背景下,人工智能的快速發展可以取代一些簡單、重復性高的工作,也可以解決勞動人口不足的現實問題,同時,這也會推動中國勞動力結構的轉變和升級,勞動者將會不斷提升自身價值,如果不想被時代大潮裹挾而去,就需要未雨綢繆,轉變觀念,提升技能”羿平女士最后補充說到。對于人力資源服務機構而言,在人工智能大潮下,也會面臨人才供應和能力提升等一系列問題,也需要認識到傳統的方法已經行不通,而更多依靠人工智能技術、自動化系統等工具手段,才能走得更好。轉型時代,人力資源管理部門的未來2014年,當代管理咨詢大師拉姆·查蘭曾提出“炸掉你的人力資源部”的觀點,拉姆·查蘭認為大部分首席人力資源官無法將人力資源管理工作與業務需求結合起來,因此,人力資源部門應該被一分為二;同時應配備更多具有業務經驗的人力資源管理者。拉姆查蘭為何語出如此?人力資源管理部門究竟是否要存在?羿平女士對此也有獨特的見解:“就如之前所說,一方面,外部第三方機構可以取代企業人力資源管理基礎服務,另一方面,由于人力資源專家中心和人力資源業務伙伴與業務部門非常貼合,且可以融入到業務部門中去,成為業務的一部分,或者業務部門的負責人或許可以扮演人力資源業務伙伴的部分角色。在我看來,當外部環境快速變化,組織也處于不斷變化之中,對于人力資源管理職能的需求將會越來越高,并不是人力資源管理職能或角色將不復存在,而是企業人力資源部門這一組織的物理形式將不復存在。”過去十年,人力資源管理者積累了豐富的專業知識和經驗,未來十年,人力資源管理者的立足點和價值都發生了重要變化。羿平對于人力資源管理者的轉型提出了四點中肯的建議。首先,人力資源管理者越來越要貼近業務,更要把掌握的人力資源管理專業知識、工具、方法論運用于企業實踐;其次,對于業務更要有洞察力,通過數字要懂得業務的發展狀況,提供業務解決方案。最后,未來人力資源管理者需要賦能員工,關注人才能力的開發,讓人才發揮價值,并讓一支多元化的員工隊伍貢獻更多價值。其次,對于傳統人力資源管理者來講,組織及從業者都將面臨一場自我演進,用鳳凰涅槃形容不足為過。首先需要深度審視自身現狀,特別是自身對人力資源部門貢獻的價值和企業期待的價值存在的差距。在此基礎上,以問題解決為導向,開啟人力資源管理轉型之旅,且這場轉型需要進行周密的規劃,持續地進行,而不是簡單的淺嘗輒止。再次,根據企業的具體情況,因地制宜,設計針對性的轉型方案,例如,當一家企業的業務非常復雜時,推進轉型過程,可以先選取新業務,新區域進行人力資源管理轉型,扎實走好每一步。最后,在進行人力資源管理轉型時,需要進行謹慎的通盤考慮,大象轉身,并非易事,對于人力資源部門來說,在提供高質量的人力資源服務之上才能談及人力資源管理的變革轉型,同時需要考慮人力資源團隊的特點,變革*大的挑戰往往在于人力資源管理隊伍,人力資源管理團隊負責人需要重新組建人力資源人才隊伍,讓全體成員能夠認識到變革的重要性,將變革真正落地。在采訪最后,羿平女士表示:“近期將出版一部中國人力資源轉型挑戰及應對之道的書籍,將深入研究與分析中國人力資源轉型發展趨勢,關注中國各類型規模級以上企業,探究從人力資源組織架構策劃與實施的調整效果,展現更貼合企業業務增長為目標的實戰案例,深度闡述企業轉型中所遇到的各類型核心難點問題,并隨之提出與之對應的解決之道和與之配套的體系化方法論、問題診斷工具及管理變革實踐,從而為企業以及人力資源管理者提供實際指導、借鑒的知識分享。”關于和致眾成和致眾成是中國領先的專業人力資源共享服務解決方案提供商,由中國人力資源共享領域開拓者、人力資源職能轉型第一人羿平女士于2008年創立,總部位于北京,目前下設杭州、煙臺、西安三家分公司。多年來和致眾成聚焦于中國企業的人力資源共享模式構建與落地實踐,致力于通過人力資源共享服務中心、人力資源專家中心、人力資源業務伙伴三個中心的建立再塑企業人力資源管理的價值實現,為企業業務增長保駕護航。與此同時,和致眾成還通過提供人力資源戰略咨詢、人力資源組織優化、人力資源業務伙伴能力建設、人力資源流程外包等一系列的專業服務,為企業提供人力資源職能轉型的系統性解決方案及運營實施。羿平女士個人簡介羿平女士現擔任和致眾成創始人暨首席顧問、羅蘭貝格(Roland Berger)全球合伙人。羿平女士是中國資深人力資本管理專家,也是國內最早提出人力資源職能轉型概念并首創國內大型集團化企業人力資源共享建設案例的顧問專家,她擁有20余年人力資本管理及咨詢工作經歷。羿平女士在組織管控、人力資源運營評估優化與變革管理、人力資源共享服務規劃建設、核心人才管理、人力資源業務能力提升等領域擁有獨到的方法體系與豐富的項目經驗。她主導研發的人力資源運營掃描(HR Scanner?)使量化人力資源共享建設的價值與回報成為可能。
          HRoot專訪大陸集團執行董事會成員、人力資源及勞務關系負責人 Ariane Reinhart博士 大陸集團中國區總裁兼首席執行官 湯恩先生
          2018-06-15
          機緣巧合進入人力資源行業在大陸集團執行董事會成員、人力資源,勞務關系負責人Ariane Reinhart博士的簡歷中,最引人注意的無疑是從國際勞工組織成員轉變為一名人力資源從業者。作為一名在人力資源方面造詣很深的律師,Ariane Reinhart博士曾就職于位于瑞士日內瓦的國際勞工組織,專注于勞動法和勞動關系。談及從法學轉向人力資源管理領域,她笑道:“其實我在學法律的時候也沒有想日后會在人力資源方面開展我的職業生涯。法學一直以來是自己的興趣所在,從小時候開始,我就一直關注正義、平等、道德等領域。但也是機緣巧合,正因為擁有與法學相關的教育和工作經歷,當初才得到了一個在瑞士日內瓦參加聯合國國際組織的相關工作的機會。”在日內瓦的聯合國組織工作時,Ariane Reinhart博士主要關注兩個方向的研究課題,第一個方向是勞工法,著力推廣并促進勞工法在世界各國更加科學地發展;第二個方向則關注公司實踐,專注于工作機會平等以及員工權利等話題。機緣巧合的是,當時她所關注的一些勞工權利話題與大眾集團當時的員工政策與實踐有很高的契合度,因此她開始與大眾集團的人力資源部門進行接觸。在進行了相關的研究接觸之后,大眾集團的人力資源部門向她拋出橄欖枝,邀請她加入其人力資源團隊,開展國際勞工關系及相關管理的研究。由此,Ariane Reinhart博士開始了自己的人力資源管理生涯。之后,從大眾集團再到大陸集團,她與汽車行業結下了不解之緣。對“人”充滿熱情和好奇心對于人力資源部門而言,人員來自五湖四海,也匯聚不同專業和背景的專業人士,而正是對于“人”的熱情驅使Ariane Reinhart博士在人力資源行業一做就是20多年。大陸集團在全球擁有將近24萬名員工,在中國的員工人數則超過2.5萬人。“作為一家高科技企業,大陸集團非常重視人才,以人才為傲,依靠人才贏得自身的競爭優勢。在大陸集團,人力資源部門是重要的戰略部門,需要為業務部門提供支持和幫助。” Ariane Reinhart博士介紹。在大陸集團,“彼此信任、全力拼搏、自主而為和同舟共濟”四大價值觀是組織發展的重要基石。Ariane Reinhart博士引以為傲地介紹道:“中國汽車行業競爭異常激烈,人才流動相較其他市場非常高。然而,大陸集團的員工流失率只有行業平均值的一半左右,許多高管在公司服務的年限超過10年。究其原因,真正的支撐就是大陸集團的文化和核心價值觀。”完善的人才培養機制打造人才的引力場以互聯網、云計算、大數據、物聯網、人工智能為代表的數字技術不僅廣泛融入各行各業,更深入改變著傳統行業的商業邏輯和運行方式。全球汽車人才市場面臨的*大挑戰之一就是人才的吸引和保留,大陸集團也不遺余力通過完善的人才培養機制打造人才的引力場。在Ariane Reinhart博士看來,如今,招聘市場的賣方市場趨勢日益明顯,員工在工作和雇主的選擇上有更多的主動權。因此,對于大陸集團而言,使自己成為更具有進取心、更具有吸引力和前瞻性的雇主,才能夠吸引和保留優秀人才。在這個過程中,首先需要肩負起相應的社會責任,建立良好企業品牌。現在很多年輕人非常關注企業的社會責任感,因此大陸集團努力打造積極向上的品牌形象,實現旨在零排放、零事故等諸多目標的“零”愿景,以期成為更加綠色、經濟的出行解決方案提供商,從而不斷吸引和招募優秀的人才。其次,通過卓越的人才培養戰略助力人才的發展與保留。大陸集團非常重視員工的職業發展,在人才培養和發展方面,建立了完善的內部培養機制。例如,大陸集團每年都會舉行兩次人才對話,討論組織內部的人才發展戰略。在中國,人力資源部門則通過人才管理會議進行內部經驗交流。大陸集團通過員工跨部門的輪崗和輪調,為員工提供在不同部門工作的機會,增加其對公司業務的了解。例如,安排中國的員工到其他國家和市場進行輪崗,從而擴大員工的視野,也培養員工跨文化管理的能力。此外,大陸集團非常注重本地化人才的管理和培養。截至2017年,大陸集團中國的管理層中60%以上都來自中國本土。大陸集團通過建立本地化的管理團隊,更多授權,不斷提升中國管理層的能力。大陸集團中國管理層團隊當中,23%的管理層為女性高管,彰顯了大陸集團對管理層多樣化的重視。最后,也是最重要的一點,就是努力讓員工快樂工作。當員工能夠以愉悅的心情工作時,才能在工作中保持充足的干勁。具體而言,讓員工快樂工作需要從四個方面著手:第一,建立積極向上的企業文化;第二,建立協作互助的團隊;第三,幫助員工達到工作和生活的平衡,關心員工的健康以及員工的心態。在這過程中,對人力資源從業者本身來說,要在工業4.0的基礎上完成人力資源4.0的自我轉型;最后是領導力。作為一個前瞻性的企業來說,必須要通過出色的領導力去更好地預見未來,更好地為未來的挑戰做好準備。讓Ariane Reinhart博士非常自豪的是,大陸集團可能是汽車行業中第一個,也可能是目前唯一一個在全球范圍內全面支持員工實現個人生活與工作平衡的公司。從2017年開始,大陸集團就頒布新的人力資源政策,幫助員工采取更加靈活的方式進行辦公,例如員工可以選擇在一定時間內非全職地工作、在家辦公等,更加高效地利用自己的時間,達到生活和工作的平衡。另外,在中國政府的“二胎”政策下,公司也為許多女性員工提供了更多靈活工作的安排,幫助女性員工兼顧工作和家庭。用信任賦能新生代員工大陸集團曾經在全球范圍內進行一項針對新生代員工的調研,結果發現,無論是在中國、羅馬尼亞、德國還是其他國家和地區,對于工作與生活的平衡,是新生代員工所關心的共同話題。因此,對于新生代員工而言,大陸集團最為吸引之處在于能夠提供靈活的工作方式。在大陸集團的文化價值觀中,“彼此信任、自主而為”是對員工進行授權的基礎。Ariane Reinhart博士解釋道,我們充分信賴員工并充分向員工授權。大陸集團每年都在組織內部進行員工調研,了解員工對于公司文化價值觀以及管理層的滿意度。調研結果顯示,86%的員工都充分認可公司的價值觀,并對于工作表示高度滿意,尤其是大陸集團中國的員工和團隊,滿意度明顯高于其他地區。談到中國年輕一代與其他全球主要市場的年輕一代的差異性,大陸集團中國區總裁兼首席執行官湯恩先生認為,中國市場年輕一代有共性,也有一些個性,這主要與中國汽車行業的整體發展趨勢相吻合。過去十幾年,中國汽車行業發展迅猛,競爭也異常激烈,使得中國汽車行業產品的生命周期和開發周期越來越短,相應地,中國年輕一代在期待自身發展的節奏也會更快、更短。因此,大陸集團也致力于通過創新的技術和業務模式,為年輕一代員工提供創新的發展路徑,加速其發展。在VUCA時代,組織面臨更多復雜多變的環境,人力資源管理也需要隨時而變。對于新生代員工的管理,Ariane Reinhart博士認為組織需要注意三點:第一,透明溝通。年輕一代的員工必須能夠腳踏實地積累豐富的經驗。例如,要想成大陸集團的高層管理者,必須具備特定的經驗。因此,在進行員工輪崗和輪調時,人力資源部門需要與員工進行透明溝通,闡述清楚不同層級所需具備的關鍵經驗;第二,更多傾聽員工的心聲。我們需要更多傾聽員工內心的想法,并積極與員工進行對話,幫助員工進行職業發展的規劃;第三,量身定制適合員工的職業發展路徑。在大陸集團,專家型人才和管理型人才的職業發展路徑并不相同,區分員工不同的職業發展路徑進行有針對性地培養,從而幫助員工更好地成長。另外,大陸集團也提供一些差異化的員工發展路徑,建立員工職業發展的“快車道”,幫助員工更加快速地成長。智能出行 人才先行智能化、互聯化等技術浪潮來勢洶洶,汽車工業迎來一場全新的革命。2017年5月,大陸集團與百度公司在德國柏林簽署戰略合作框架協議,雙方就自動駕駛為核心代表的人工智能應用領域達成戰略合作共識。大陸集團的人才戰略也隨之進行調整,以助力組織戰略的實現。然而,目前人才市場上人工智能方面頂尖的人才相對稀缺,如何獲取頂尖的智能化方向的人才,是大陸集團面臨的重要挑戰。對于人工智能,Ariane Reinhart博士認為:“人工智能其實并不是一門窄而深的學問,而是不同領域專業知識相互融合的學科。”因此,一方面,大陸集團通過招聘來獲得人工智能方面精深的專才;另一方面,通過內部培訓的方式幫助員工掌握人工智能方面的技能。人工智能本質上是關于邏輯和數學的學科,只要員工有興趣鉆研,就能夠掌握人工智能方面的基本技巧。通過這兩種方式,培養與人工智能相關的人才隊伍。此外,大陸集團還在全球范圍內對研發中心的現有員工進行了“大數據技能分析”,了解現有員工具備哪些人工智能方面的特殊技能,并對這部分人才的工作進行重新分配,讓員工技能與工作職位相匹配。這不但能夠提升員工的工作效率,也能不斷提升員工的滿意度和敬業度。2018年,大陸集團準備在內部啟動“軟件學院”,幫助員工進一步學習人工智能方面的知識和專業技能,從而在人才戰略上支持組織整體戰略的實現,幫助大陸集團從傳統的工程技術類企業,轉型成為技術導向型和人工智能及大數據支撐的高科技企業。目前,有些人對于人工智能有一種恐懼心理。因此,大陸集團的人力資源部門也采取了一些措施幫助員工來培養相關的能力,來緩解員工的恐懼。對于這種恐懼心理,Ariane Reinhart博士則認為,組織需要對人工智能要保持樂觀的態度,積極應對這種挑戰。一方面,人力資源部門需要具有前瞻性的技能分析和規劃,例如,人力資源部門需要思考未來五到十年公司對于員工技能的新要求,并制定2025勞動力發展規劃,對員工的能力進行盤點、梳理,做好人才的繼任和儲備計劃;另一方面,組建研發團隊并為其提供必要的支持。例如,通過建立內部的“軟件學院”,為研發團隊的員工提供更好的技能提升平臺,助力團隊整體能力的改善。“另外,員工能力規劃也非常具有社會意義。無論對于企業所在的社區還是城市,都需要做好未來五到十年的人才規劃,做到人盡其才。此外,了解企業未來所需要的技術,也有助于幫助大學在專業設立方面與社會需要更加匹配,實現更好的社會效應。德國非常重視雙元制人才培養模式,尤其是在汽車工業的軟件工程師培養方面,以往并不存在汽車工業的軟件工程師這個專業,但是在雙元制的人才培養體系中,就專門設立了這個專業,有效解決了企業需求和人才供給的矛盾。” Ariane Reinhart博士補充道。預見到未來,就要著手為未來做準備。Ariane Reinhart博士談到其中一個舉措,大陸集團有一個名為“Co-Pace”的內部創業的機制,這個初創項目已經在中國、羅馬尼亞、德國進行了試點工作,具體來說,公司首先會初選員工的一些創新想法,在征集到的眾多創意設想中篩選出十個,再進一步篩選得到三個,將這三個項目放到公司內部的孵化器當中,由這些員工把他的專業時間用于這些創意的孵化,等到一個關鍵的節點,由公司判斷它在業務上有多大的可行性,最后決定是將這個技術獨立出去還是放回原來的業務部門去消化,或者是遣散這個項目的隊員,讓他們回到原來的崗位。通過這些舉措來激發員工創新熱情,從而保持公司發展活力。采訪尾聲,問到Ariane Reinhart博士對職場女性的建議,她說到,在職場上,女性和男性各有特長,女性情感細膩,容易感知到情緒的變化,男性則在數據和邏輯方面有擅長的一面,所以二者應該是相輔相成的平衡狀態,作為一個女性人力資源管理者,應該要保持女性的魅力和女性的獨特之處,尤其是在觀察問題的角度和工作的態度方面,要保持自己的特色。對于女性人力資源管理者,Ariane Reinhart博士建議道,要足夠坦率,在與他人意見相左的時候,要開誠布公地進行溝通,成為一個建設性的參與者。要堅信人力資源部門是首席執行官的左膀右臂,會為公司創造巨大的價值。(責任編輯:彭海燕 朱秋霞)(采訪時間:2018年1月)關于大陸集團大陸集團始建于1871年,總部位于德國漢諾威市,是世界第四大輪胎制造商、全球五大汽車零部件供應商之一。1994年,大陸集團與上海汽車工業(集團)總公司共同合作創建了上海汽車制動系統有限公司,標志著大陸集團正式進駐中國市場。二十多年來,伴隨著中國汽車產業發展的蓬勃發展,大陸集團也邁入了一個高速成長的黃金期。如今,人工智能技術在推動汽車行業發展方面產生了巨大的影響,而智能汽車是其中*大的產業機會之一。作為智能技術的先行者,大陸集團不斷推動汽車產業的智能化升級,為現有的和新型的工業賦能。從一家傳統的工程技術類企業,轉型為一家高科技企業的過程中,人才管理扮演了重要的角色。大陸集團不斷探索,通過人才管理戰略推動組織整體戰略的實現,用人才不斷鑄就“新大陸”。關于Ariane Reinhart博士Ariane Reinhart博士于1969年10月23日出生于德國漢堡,并于1990年進入德國漢堡大學,攻讀法律專業,于2000年獲得法律博士學位。她在人力資源事業方面擁有豐富經驗,早在1998年她便于瑞士日內瓦加入國際勞工組織,專注于勞動法和勞動關系。1999年,她加入位于德國沃爾夫斯堡的大眾集團,擔任國際勞務關系負責人;2002-2003年被任命為Auto 5000 GmbH人力資源負責人;2003-2006年就任于大眾集團巴西圣保羅分公司人力資源改革負責人職位;2006年-2012年回歸德國沃爾夫斯堡,先后成為大眾汽車銷售公司人力資源負責人以及大眾集團企業銷售與市場營銷管理發展負責人;2012年-2014年萊因哈特博士離開大眾集團,進入賓利汽車公司人力資源部,并成為董事會成員。2014年10月,Ariane Reinhart博士正式加入位于德國漢諾威的大陸集團,擔任人力資源、勞務關系負責人并成為執行董事會成員。值得一提的是,Ariane Reinhart博士是大陸集團董事會中唯一的一位女性,同時還擔任全球首席人才官這一職位。2016年,她被評為歐洲汽車行業最具影響力的25位女性高管之一。關于湯恩先生湯恩先生目前擔任大陸集團中國區總裁兼首席執行官,于1971年出生于上海。他在中國和德國學習了汽車工程和經濟專業。自1993年起,他在中國和德國汽車行業包括大眾汽車及博世的諸多崗位任職,積累了豐富的行業經驗。2004年,湯恩先生加入大陸集團后在多個管理崗位任職。2011年6月,湯恩先生被委任到德國法蘭克福擔任大陸集團董事會成員執行助理一職,協助底盤與安全事業部總裁及管理團隊開展工作,制定并實施底盤與安全事業部的全球戰略。2013年8月,湯恩先生調回中國負責大陸集團中國區的業務拓展及市場工作。2014年6月,湯恩先生被任命為動態控制系統業務單元中國區領導人,同時他還領導底盤與安全事業部所有業務單元及部門在中國區的業務。在此期間實現了底盤與安全事業部在中國顯著的業務增長。2017年6月,湯恩先生被任命為大陸集團中國區總裁兼首席執行官,領導集團在中國市場的業務,直接向大陸集團執行董事會主席全球首席執行官匯報。湯恩先生已婚并有2個孩子。在業余時間,他喜歡乒乓球和足球運動。
          HRoot專訪阿迪達斯大中華區人力資源副總裁忻皓輝先生
          2018-06-15
          根據阿迪達斯公布的2017財年業績報告,大中華區再次成為其品牌在全球增速最快的市場――剔除匯率因素,全年銷售增長達到29%,創下增幅新紀錄,其中第四季度的增幅為32%。在耀人業績的背后,阿迪達斯中國的雇主形象也深得人心。在某社交平臺上,一位員工對阿迪達斯的一條評論令人印象深刻:“這是一個讓你真正工作和生活的地方,而不僅僅是一個辦公場所。”在對阿迪達斯大中華區人力資源副總裁忻皓輝先生進行深度訪談之后,這句簡短的評論變得血肉豐滿。忻皓輝在阿迪達斯服務已長達13年,不同于大多數人力資源高管身上濃厚的師者風范,身穿阿迪達斯短袖T恤加牛仔褲的忻皓輝讓人感到平和親近。無論是談及個人的職業選擇,還是對企業文化建設、人才激勵與培養的舉措,我們都能從忻皓輝的語氣中感受到他對事業和組織的熱情,以及他切實關注員工工作體驗的實干精神。擇業之問——熱情、興趣和創造力阿迪達斯中國的總部落戶在上海環貿廣場,跨越七個樓層的辦公室充滿了現代感,黑白經典色調的搭配中跳脫著時尚感與創意。員工們大多身穿阿迪達斯各系列的運動休閑服裝,臉上洋溢著青春的活力和對事業的熱愛。在約定的采訪時間,同樣身穿阿迪達斯短袖T恤加牛仔褲的忻皓輝健步而來。回憶起最初的職業選擇,忻皓輝表示這還要從一次實習機會說起。當時的實習崗位需要處理的是一些偏向行政方面的人力資源基礎事務性工作,比如幫外籍員工申請工作簽證、處理出入境的事務等,這些外人看起來非常繁瑣的事情,忻浩輝卻做得游刃有余,他也因此發現了自己的熱情和樂趣所在,并逐步向更專業的人力資源領域發展。然而,這一職業選擇確實是與他的本碩專業——化學、工商管理都相隔甚遠。對此,忻皓輝笑著說:“回到20年前,其實大學里并沒有人力資源這個專業。在我看來,在專業之外,大學教育更是在教你怎么學習,怎么做人,怎么與人相處,這些東西在所有行業里都是通用的。我覺得一個人的職業選擇,關鍵的是看你想要什么,你對什么有興趣、有熱情,然后再去看你的技能是否能夠支撐起這些東西,并讓你在想從事的行業進行一些有創造力的工作。”忻浩輝在阿迪達斯的服務時間已經長達13年,“熱情、興趣和創造力”一直伴隨在他的日常工作中。作為公司大中華區的人力資源副總裁,他說候選人與公司最為重要的契合點就是:“你對運動是有熱情的,或者對運動時尚是有熱情的!”這樣的話,這家充滿熱情和能量的公司也最終能夠憑借其特有的企業文化回饋給員工最佳的工作體驗。企業文化,如何從上墻到入心?其實,每家企業都有著自己獨特的企業文化。企業根據文化價值觀建立起自身系統的價值導向和規范標準,糾正并引導員工思想和行為符合其要求,通過在組織管理實踐方方面面的體現,形成強大的群體心理壓力和動力,從而引發組織成員的心理共鳴,有力地影響和制約著他們的職業理想、感情以及行為表現。企業文化在企業的發展過程中會不斷傳承、慢慢演變。忻浩輝表示,如今阿迪達斯企業文化的傳承體現了“3C文化”這一大特色。他解釋道:“第一個C是Creativity(創造力),面對激勵的市場競爭,我們思考的是如何提供更多富有創新性的產品給我們的消費者;第二個C是Confidence(信心),也即我們怎么樣去自信地面對各種各樣的挑戰;第三個C是Collaboration(協作),如果說這么大的企業內部沒有一個很好的協作精神,那么你是很難達到你想要的業績結果的。我們企業文化里的這三樣東西是慢慢積淀下來的,這不僅僅是在阿迪達斯中國,在阿迪達斯全球亦然。”對于一家跨國企業而言,企業文化從建立到向全球推廣,進而真正深入員工的內心并非易事。阿迪達斯是如何將企業文化進行貫徹落實的呢?忻浩輝說:“我會這么看這個問題,現在全球化是一個趨勢,地球越來越扁平,從我過去多年參與公司諸多全球性項目的經驗來看,其實全球各地的文化差異性并沒有我們想象中那么大。因此,首先我們需要越來越多地關注共同性,而不是差異性,以致于對企業文化的全球推行設限。第二,企業文化的推行必須擁有自上而下的力量。在阿迪達斯,從我們的全球首席執行官到董事會成員、各層級的領導者,都致力于建立和推行整個企業的文化。有了領導層的躬親示范,企業文化在員工層面的落地便水到渠成。第三,要將企業文化細化為具體的行為,并形成一種機制,進而塑造人們的行為。比如3C文化,我們一共有27個具體的行為標準來與之對應。這個行為標準我們稱之為Leadership Framework(領導力架構),是希望每位領導者都要親身實踐。我們在對人才的招聘和評估中也會以此作為參考依據。”通常而言,與企業文化相對應的行為,被描述得越清晰就越容易被評估,但必須堅持的原則是要明白該行為背后的目的。比如,談到阿迪達斯3C文化中的“Confidence(信心)”時,其中一條對應的行為是“做錯了事要勇于承認,然后從錯誤中學習,往前走就好”。在日常工作中,很多情況下當出現問題時,大家都會首選推脫,表明這與自己有沒有關系,而不是積極地考察可以從錯誤中學到什么。忻浩輝說:“作為企業來講,要清晰地知道我們想要的是什么,我們希望人們愿意承認錯誤,這就是信心的表現。我們都不可能知道一切問題的正確答案,也不可能避免永遠不犯錯誤,重要的是我們能從錯誤中學到什么,以及將來要改變什么。”忻浩輝還特別強調:“毀掉一種文化很簡單,建立一種文化卻很難,但一味空談是不會成功的。”因此通過政策體系的建立來確保企業文化擁有生根發芽的土壤就顯得尤為重要,除了各層級領導者以身作則之外,人力資源部門也要扮演好引導者和推進者的角色。千人千面的員工激勵,該怎么做?在良好的企業文化土壤之下,如何激勵員工更好地成長也是忻浩輝經常思考的事情。員工能否被激勵,與他們工作的動機有關。在阿迪達斯,有的員工享受每天都被富有創造性的項目挑戰,有的員工熱愛公司提供的體育運動場地和運動機會,有的員工喜歡公司選擇了自己心儀的明星來代言,有的員工因為領導們身體力行地去迎接工作的挑戰而備受鼓舞,有的員工則期待公司所提供的可以走向全球的職業發展道路……簡而言之,這是千人千面的。忻浩輝說:“企業進行員工激勵,我會越來越多地回到‘自我激勵’的層面上。公司創造的是一個整體的工作氛圍,一個是硬環境,比如說辦公室的設計,如何能讓員工更加舒適;一個是軟環境,比如說首先做到公正、透明地實施各種人力資源機制,推行一系列企業文化,打造良好的職業競爭氛圍等。當這些硬環境和軟環境可以滿足員工個人的需求時,他們自然而然就會進行自我激勵,這是一個良性的循環。每個員工的情況都不相同,因此預測并感知員工的需求是重要的前提。”從2017年6月開始,阿迪達斯開始推行一項名為People Pulse的員工月度反饋項目,即讓員工花5分鐘的時間回答一些問題,比如:自己是否愿意將這家企業推薦給朋友嗎?這個月的感受是比上個月好了還是差了?這是一個全球性的在線項目,系統會生成反饋報告,公司管理層則會進一步對這些數據進行分析。有了數據分析,公司激勵員工、提高員工滿意度有時并不需要進行大量的資金投入,這是忻皓輝的切身體會。比如,阿迪達斯的一些員工反映自己的家庭與工作平衡出現了沖突。針對這一問題,人力資源團隊推出了“Fifth Friday”,即如果一個月里有第5個周五,那么這個周五的下午也將并入周末休息時間。考慮到具體的情況,人力資源團隊進一步提出優化措施,即每個周五下午六點辦公室全部熄燈,讓員工早點下班,可以將更多的時間留給家人。考慮到員工個人發展的需求,人力資源團隊也計劃規定某些特定的時間點(如節假日前)不進行大型會議,方便員工在工作時間之外更好地計劃自己的生活。比起月度的調查,阿迪達斯的微信平臺、內部的社交平臺Yammer則是更加實時和便捷的溝通反饋渠道,員工可以隨時發表自己的聲音,并在第一時間觸達相關的管理人員。忻皓輝說:“最理想的情況是,企業里的每個管理者都是優秀的管理者,可以提前預知一些情況,而不是等某件小事變成大事的時候再去處理。可能暫時還沒一個企業能夠完全達到這種理想狀態。因此,人力資源部門一方面要做很好的聆聽機構,另一方面要思考的就是如何通過建立機制、營造氛圍來推進良好的員工激勵,不斷提升員工的體驗。”一間沒有顧客的虛擬店鋪,卻有階梯的教室智聯招聘最新發布的《2018年春季白領跳槽指數調研報告》顯示,員工越來越注重自己的職業發展機遇,“培訓與學習”機會成為他們選擇跳槽的五大首要因素之一,有45.9%的受訪者對此表示認同。可見,打造完善的培訓體系,是企業培養人才、提升吸引力的重要舉措。在阿迪達斯,培訓體系的建立與公司的發展戰略聯系非常緊密。2016年12月16日,阿迪達斯在上海虹橋天地寫字樓中開設了一家“虛擬店鋪”,這個門店陳列著該品牌當季的新款服飾鞋履,墻上印刷的廣告語和代言明星的宣傳照,看起來也與其他門店并無二致。然而,這個店鋪卻沒有顧客,也不對外開放,它是阿迪達斯零售學院的組成部分。除了模擬店鋪之外,這個足有2 000平方米的零售學院還設有一個新科技互動學習空間、多個授課廳和會議室。學員們在學習零售理論知識后,還可以利用這間模擬店鋪進行收貨、陳列、產品和回倉等實操訓練。忻浩輝介紹說:“2017年,我們開始用這個學院提升自營店的培訓課程,給員工提供更多的支持和服務,最終為消費者提供更好的服務。2018年,這個學院也將為了我們的經銷商店鋪服務,并聚焦在上海、北京、成都、廣州這四大城市,幫助經銷商客戶建立培訓體系。”說到根本上,阿迪達斯零售學院承擔的是為阿迪達斯中國區培養銷售人才的任務,其課程內容涉及零售體系最重要的5P框架,即人員管理(People)、產品與服務(Product and service)、利潤(Profit)、流程管理(Process)和經營場所(Premises),并根據受訓員工的級別設置不同課程方案。在教學方式上,零售學院也試圖加入更多的互動、電子學習和實操體驗,以適應年輕學員的需求與偏好。忻浩輝對此也談到了自己的看法:“正式培訓只是學習的一種方式,現在年輕人學習的方式越來越碎片化。為了順應這一趨勢,我們開發了手機學習軟件,讓店員們每天只需花兩分鐘到三分鐘的時間,即可學習到自己最需要的信息,比如最近的銷售新品、如何向顧客推介;同時我們也打造了e-Learning平臺,讓經銷商、自營店都可以通過訪問豐富的在線資源進行系統學習,比如怎么收貨,怎么退貨,怎么做系統。當然,線下課堂學習也不能完全被替代,在零售學院的培訓可以讓員工們邊學習邊檢驗,更快地掌握實操技巧。”多元化管理:你若盛開,創意自來2017年2月12日,在格萊美的頒獎典禮上,阿迪達斯一則主題為“Original is never finished(原創不息)”的廣告片非常引人注目。這支風格詭譎的廣告片,用激進熱情的手法呈現了一個多元文化的社會:視頻中出現的人物都是來自不同種族背景的運動員和藝術家,如前籃球巨星賈巴爾、英國說唱歌手Stormzy、血橙樂隊的Dev Hynes等。廣告與阿迪達斯一直以來傳承的多元化和包容性文化高度契合。根據國際著名跨文化教育機構貝立茲的一份專業報告,無論是擴展中國市場的跨國企業,還是走向海外的中國企業,凡接受調研的企業高層和人力資源主管,80%以上的人都表達了對多元文化團隊管理的重視。如今,性別、種族和文化多樣性仍然是當今組織在實行正式的多樣性計劃所主要關注的,但在具體的實踐上也呈現諸多差異。談及多元化這個話題,忻浩輝一針見血地指出:“多元化管理,本身即是一個很多元的話題!在多元化管理問題上,開放的心態是前提。具體而言,首先定義好你的組織要從哪些方面來看多元化,其次要通過內部調研獲得多元化相關的數據,進而再基于數據分析確定主要的關注點。比如,我們目前在性別多樣性方面已經做得不錯了,接下來的多元化努力可能是關注員工代際多樣性的管理,或者人才背景的多元化等,并通過合適的溝通管理來激發員工的創意。”從阿迪達斯中國區員工的代際分布來看,70后、80后、90后的人群都有較大的比例,很快將有00后員工加入,每年不同的職位上也招攬不同背景的候選人。比如,阿迪達斯在大數據、電子化方面的人才大都擁有互聯網或者金融方面的跨界背景,而不是僅僅局限于零售行業。忻浩輝相信,只要企業文化是具有很大的包容性和開放性的,同時保持溝通順暢,好的創意就會在組織中得以自然生長。忻浩輝舉例說:“我是很愿意和團隊中的年輕人多多交流溝通的,特別是在數字化方面,年輕一代帶來的啟發是巨大的。在我們內部的重點職位上,包括品牌、電子商務等,每個月我們副總裁都會舉行午餐會,就數字化方面的議題與在業務或者專業上出色的員工一起進行探討,很多剛畢業沒多久的員工往往會提出令人吃驚的創意。”在訪談的最后,縱觀在人力資源領域20年的耕耘,忻浩輝笑言這是一段充實且愉快的旅程。當被問及未來可能的職業設想時,他說無論是繼續人力資源領域的工作,還是從事商務相關的職業,他依然會堅持與當初的職業選擇息息相關的幾點:“第一,哪些工作會讓我有熱情,自己愿意花時間去做,這是最關鍵的。第二,在哪些方面我可以幫到身邊的人,幫到自己的團隊?因為在過去20年,我更多地是吸收了公司和身邊的人傳遞給我的經驗和管理智慧,未來,我也希望有機會將這些分享給我的團隊或更多的人,幫助他們更好地發展。第三,就是尋找自己能夠發揮創造力的領域。”(責任編輯:王姣麗)關于阿迪達斯阿迪達斯是全球體育用品行業的領軍企業,擁有著核心品牌阿迪達斯和銳步。公司總部位于德國黑措根奧拉赫,共有超過56 000名員工,2017年總銷售額達210億歐元。在大中華區,阿迪達斯擁有超過5 700多名員工,2017年總銷售額超過37億歐元,實現了29%的銷售增長。阿迪達斯于1997年在中國注冊成立全資子公司,大中華區總部設在上海,北京、廣州和成都均設有辦公室,同時在蘇州和天津設有配送中心。在中國,阿迪達斯品牌憑借阿迪達斯運動表現系列(Sport Performance)、運動經典系列(Originals)和運動休閑系列(neo)為中國專業運動員和運動愛好者提供創新、專業的運動表現產品和運動時尚產品。阿迪達斯運動表現系列涵蓋了足球、籃球、跑步、訓練等領域完整的專業運動服、運動鞋和運動配飾。目前阿迪達斯店鋪數量已逾10000家,包括北京和上海各一家品牌中心。阿迪達斯產品銷售遍及全國近1200個城市,并新開了獨具特色的細化分專業門店。忻皓輝先生簡介忻皓輝先生擔任阿迪達斯大中華區人力資源副總裁已達10年,服務于阿迪達斯集團*大、最盈利的市場之一,負責人力資源及行政管理相關事務。他于2005年加入阿迪達斯擔任人事經理,負責為正在快速發展的阿迪達斯集團進行人才招聘。在接下來的幾年中,她不斷晉升,并于2008年2月被任命為阿迪達斯大中華區人力資源副總裁。加入阿迪達斯之前,忻皓輝先生從事過物流行業,曾擔任馬士基物流公司中國大陸及香港地區的人力資源經理。在此之前,他是在吉列公司開啟了自己的人力資源職業生涯。忻皓輝先生為中國國籍,擁有復旦大學化學學士學位及中歐國際工商學院(CEIBS)EMBA項目碩士學位。?
          HRoot專訪H&M大中華區人力資源負責人 Anna Rathsmann女士
          2018-04-24
          熱愛——前行的動力“我非常熱愛時尚行業,也十分愿意為客戶服務,并且幫助身邊的員工在他們的崗位上成長和發展,這些都是我前進的動力。”Anna Rathsmann說道。2018年3月,Anna開始擔任H&M大中華區人力資源部負責人,負責管理11000名員工。2006年,Anna從瑞典蘭德大學畢業,2007年,她加入H&M,負責倫敦市中心所有門店的成本控制。一晃,在H&M已經待了11年,回顧過往,從英國倫敦到中國香港,從最初的商業控制經理到如今的人力資源部負責人,“從一個成熟的市場轉戰到另一個有著巨大拓展和發展空間的市場”,Anna選擇跳出舒適區,不斷挑戰自己。與Anna的訪談是以郵件的形式進行的,在發來的回復中,“價值觀”三個字頻頻被提起,談起她這些年始終在H&M的原因,Anna認為,離不開H&M的文化和價值觀。價值觀——企業的基石作為一家國際化企業,H&M在全球69個市場擁有超過4,700多家專賣店和171,000多名員工,這些員工有著不同的成長環境、教育背景及文化背景,他們的思維方式、溝通交流方法不盡相同,但是,在H&M,企業價值觀如同一根紅線,將這些來自世界各地的人群聯結在一起,朝著共同的方向前進。自1947年創立至今,H&M已走過71年歲月,但企業的價值觀從未改變。Anna介紹道,在H&M,價值觀是員工工作中的一部分,是做決定的基礎,員工都以共同的價值觀為基準進行日常工作,員工的行為和實踐都是由價值觀驅動,而不僅僅是在管理者的指示下工作。在價值觀指引下,員工清楚地知道“我們是誰、我們的立場是什么、我們如何行事”,價值觀讓擁有不同背景的員工成為一個團體,這個團隊就像一個大的有機體或一個有分工的家庭,身在其中,無論是店鋪銷售顧問還是團隊管理者,他們的意見都同樣重要,這也使員工在面臨挑戰時互相保持坦誠開明。信息爆炸時代,商業世界的每一天都在發生變化,組織需要關注外部世界的一切動向,以便能夠調整公司戰略以適應不斷變化的世界和消費者行為。為了靈活應對復雜的商業環境,在H&M的扁平式組織結構下,幾乎沒有總監職位,只有部門負責人。業務以一個個小團隊的形式開展,團隊擁有更多的自由與空間,每位員工的不同優勢以及經驗讓團隊的創造力產生多種可能,這些創造力對于時尚行業而言,正中靶心;此外,H&M贊同的“門戶開放原則”讓每個員工都有權直接與管理層討論工作相關問題。小團隊的形式讓同事之間的關系更加親密,互相信任,快速地分享信息,腳踏實地、堅持不懈地為顧客提供最適合的產品,每天為不斷變化的消費者行為尋找新的解決方案。堅持本心,持續學習Anna談到,“在H&M,人力資源部門面臨的*大挑戰始終是考慮如何幫助員工實現自我發展并吸引更多員工加入,因此,人力資源部門需要傾聽現有員工和應聘者的心聲,為他們建立中國最佳雇主環境。”持續改進是H&M倡導的價值觀之一,也是人力資源部門在發展員工時實踐的首要任務。設立了這樣的目標,H&M開始一步步地將其落地。在瞬息萬變的時代,唯一不變的就是持續的學習,積極進取才能勝任被賦予的責任。H&M會根據員工自身發展需求和員工想實現的目標設置培訓內容。某員工在H&M擔任區域商業控制經理,當他還是門店部門經理時,對于公司有關領導力的培訓并不了解,公司給他安排一位門店直系部門經理進行一對一培訓,幫助他通過與導師的討論和分享來獲得更多知識,讓能力貼合崗位。除了在職培訓外,H&M集團還擁有一個名為GROW的內部學習管理系統,在這個系統中,每個員工都有自己的賬號,他們可以通過計算機或手機觀看視頻,下載自學資料并參加正式培訓等,所有H&M員工都能夠獲得最新的培訓材料,同時也可以在系統中分享他們的經驗以及學習反饋。通過這種方式,公司不僅通過給予員工學習機會來提升自己,同時也是一種企業和員工雙向溝通的數字化方式。以團隊協作和相互學習為基礎,再輔以數字學習系統、正式培訓和課堂培訓,這個系統將成為一個公司與員工互補、激勵的系統。將精心策劃的培訓課程與GROW的自學過程適時地結合,再加上在職培訓,力求在H&M提供更全面的發展和培訓系統。除了數字培訓系統外,為了促進公司內部溝通和信息共享,以便員工可以隨時知曉公司的動態,并幫助降低溝通成本,提高員工參與度,H&M還計劃在中國分公司推出一種名為Backstage的在線通訊應用程序。員工可以通過手機端或平板電腦端登錄該在線應用程序,了解有關公司活動資訊、職位空缺信息、時尚趨勢、成功故事的分享及參與有趣的測試等。這款程序在每個國家都有適用于當地語言的版本,極大地提高了公司在知識共享和即時通訊方面的效率。助力員工自我發展,化解焦慮“焦慮”在現代職場頻頻被提起,在技術快速發展、信息過載的時代,個體價值被放大,員工希望在較短時間內實現個人成就,但是理想與現實的落差讓他們產生焦慮。對于這種焦慮,Anna認為,在H&M,企業價值觀和文化作為基石,將會自然而然地幫助實現員工的理想并化解這種焦慮。作為雇主,公司靈活地適應他們的需求,鼓勵每位員工成長,并支持他們尋找自己的機遇,發展自己的職業生涯。技術的支持使得靈活辦公正在成為工作新趨勢,在此趨勢下,H&M為辦公室和門店的所有全職員工提供彈性的工作時間,只要能夠滿足工作需求,員工可以自己規劃的時間占當天工作時間的20%。例如,員工早上可以提早辦公,然后在下午早些時候離開,為員工工作與生活盡可能的提供平衡。時尚行業要求員工具有高度的創新力和優秀的執行力。因此,H&M在培養員工的創新力方面做出了諸多努力。舉例來說,H&M在公司內部舉辦大型設計比賽,獲勝者將為所有員工設計環保包;為了慶祝中國春節,2018年2月,大中華區上海支持辦公室用象征著企業價值觀的紅線為材料做成藝術品裝飾工作場所。此外,H&M還讓銷售團隊為新員工制作客戶服務培訓視頻,以便每位員工都能更了解客戶所需并為客戶提供最佳體驗。而作為人力資源部門,Anna介紹道,“我們最重要的職能之一是了解員工需要何種知識和技能,并在實踐中為他們提供這些培訓。”公司在改善其經營模式并為客戶提供更優質的服務的同時也給予員工很多責任和信念,使他們能夠按照自己的節奏自我發展。為了更好地激勵員工,在H&M,有一個特有的機制稱為HIP( H&M Incentive Program)。是2010 年推出的為鼓勵員工在H&M長期服務的一項計劃。該計劃由Stefan Persson家族向瑞典基金會Stiftelsen H&M Incentive Program 捐贈約400 萬股H&M 股份( 以2010 年9 月6 日的股價計算,價值約10 億瑞典克朗)而發起。H&M 擬每年向該基金會注資,正常情況下,金額相當于上年股息增加額的10%。基金會的資金收益將平均發放給員工,不限職務和工資水平。集團內所有全職和兼職員工都可受益。年資工齡是考量因素之一,工作滿五年則符合資格。一般在62歲時開始領取分紅,也可在工作滿十年后開始。簡單來說,就是員工待得越久,收益越多。2018年3月13日,H&M再次推出“在這里,我可以” (Place of Possible) 大規模招募活動,邀請了25名員工擔任公司品牌形象大使,希望通過他們職業旅程中的真實故事給予有志于投身時尚事業的人才新的啟發。技術的高速發展以及隨之而來的巨大轉變正在極大地改變人力資源領域。人力資源部門擁有全新的機遇可以探索如何在品牌宣傳以及人才招募和培養的過程中進行創新和實踐。在數字化轉型的趨勢中,企業必須加快學習進程并快速迭代知識。同時,“齊心協力、互相信任、積極進取、持續改進、成本意識、坦誠開明、精簡務實”的價值觀讓人力資源部門了解到什么才是對顧客和員工有益的。因此,盡管公司一直專注于拓展新城市和新市場,但始終堅持以客戶為中心,貼近企業的核心價值并保持簡單。H&M堅信,一個公司只有堅持本心,才能往正確的方向前進。(責任編輯:朱秋霞)(采訪時間:2018年2月)關于H & M:H & M Hennes & Mauritz AB (publ) 創辦于1947 年的瑞典,并于斯德哥爾摩納斯達克股票交易所上市。H&M 致力于為顧客以可持續的方式和優惠的價格提供時尚和品質。H&M 集團旗下擁有多個品牌,包括COS、Monki、Weekday、Cheap Monday、&Other Stories、H&M Home 及ARKET。H&M 集團于45 個市場擁有網上商店,并于69 個市場(包括特許經營市場)開設超過4700 間門店。2017 年,H&M 旗下銷售額(包括增值稅)為2320 億瑞典克朗及擁有超過171000 名員工。如欲了解更多信息,請瀏覽:hm.com。Anna Rathsmann 個人簡介:Anna Rathsmann 女士于2007年加入H&M,擔任區域成本控制經理,負責倫敦中心所有店鋪。經歷4年的管理生涯,Anna Rathsmann女士于2012年擔任商品部經理。2014年,Anna任職于上海,支持H&M在江蘇和安徽市場的規模擴張。2015年,Anna女士被任命為中國香港地區大區銷售經理,并著手開拓H&M位于中國臺灣和中國澳門的市場。2016年,Anna女士決定加入人力資源部門,為整個大中華地區市場提供支持。Anna女士擔任過不同崗位的人力資源管理工作,并于2018年3月被任命為大中華區人力資源負責人。Anna女士對時尚飽含熱情,為顧客提供服務的同時,為員工提供成長渠道,支持他們的職業發展。在Anna女士職業生涯中,無論是在擔任商業控制經理,商品部經理,還是門店運營管理期間,都始終如一踐行H&M所倡導的價值觀。Anna女士已在H&M任職了11年,并計劃在公司繼續成長和發展。她對H&M文化和價值觀的熱愛,以及公司給予她和周圍每位員工的信任,是Anna女士效力H&M多年的原因。Anna的職業發展軌跡反映出H&M努力為不同部門的員工提供全球化的職業發展機會,并且在H&M員工可以自己決定職業的發展方向。
          HRoot專訪葛蘭素史克投資有限公司副總裁、區域人力資源總監王毅女士
          2018-04-24
          結緣人力資源管理之路王毅本科畢業于北京大學,主修英國文學,后來赴美留學期間分別獲得教育學和工商管理的碩士學位,并在美國從事市場咨詢的工作。談起當初為何會轉而進入人力資源管理行業,王毅幽默地說道,這是一個“美麗的意外”。20世紀90年代初,機緣巧合之下,王毅以“獵頭”身份被外派到中國,很快又為當時全球頂尖的通訊公司摩托羅拉在中國主導一個領導人才本土化項目。因為回國的本意并非從事人力資源工作,王毅一直想去市場部門。 但是經過三年認真的思索與實踐,最終王毅決定在人力資源管理領域走得更遠。促使她做出決定的主要原因有兩點:第一,當時中國人才奇缺,這是一切業務挑戰的根源。人力資源恰恰可以在人才問題上為企業解決難題;第二,她看到了“個體的變化”,通過摩托羅拉的領導人才本土化項目,她發現很多人在自我認知及能力水平方面得到極大的提升,這也讓王毅認識到基于業務和人才發展需求的培訓發展項目確實能為業務帶來價值。因此,王毅認定人力資源管理領域是一條大有可為的專業發展之路。王毅笑言,“從事多年的人力資源管理工作之后,我發現或許我并不是最適合從事人力資源管理工作的人。但就是這種“不適感”,讓我始終保持對業務的關注度和敏感度,習慣于用數據說話,從業務角度來審視人力資源管理工作。”做正確的事情,哪怕很難王毅進入葛蘭素史克(以下簡稱GSK),適逢企業的變革時期。她坦言,在自己的職業生涯中,并沒有經歷過如此重大的變革浪潮。正如企業管理領域的思想領袖馬科斯?麥克恩所著的《適應力》一書所言:適應力不會總是自動出現,在大多數時候,必須受到刺激,它才會出現。王毅明白,無論是她自己,還是GSK都必須進行改變才能成功適應。2015年5月,GSK宣布啟動新商業運營模式,一方面不再使用銷售指標來衡量醫藥代表的業績和獎金,取而代之的是根據每位醫藥代表的學習能力,具備的醫藥知識,學術素養,以及將專業知識有效傳達給醫生的能力來進行績效考核。另一方面不再向醫生提供講課費,改變讓醫生成為醫藥公司形象代言人的情形,轉而對高質量的醫學教育項目提供支持,并保持其獨立性,讓醫生基于對醫學最新發展趨勢的認識,真正認可藥品的價值,通過展現自己的專業形象贏得聲譽。當然,如此大步向前邁進,遭遇的挑戰和風險也不少。但是,GSK中國處方藥和疫苗業務負責人魏廉昇曾有預見性地表示:“按照市場的發展規律,跨國藥企在中國連年以20%-30%的速度高增長的時代已經結束,舊有的推動業務發展的商業模式將不復存在。如今,要獲得穩定、可持續的增長業績,通過合規的方式來實現長足、健康的發展”。王毅對這一觀點深以為然:“GSK堅定地對商業模式進行轉型,堅持以患者為中心的營銷模式,從根本上防范風險,規范行業的發展。我相信,隨著中國政府加大整頓力度,市場的規范程度以及成熟度越來越高,我們在未來的發展也將最具優勢。”對于目前被廣泛批評的醫藥代表,GSK 也進行了一些管理變革,具體而言,首先GSK不過度注重銷售業績,而是注重醫藥代表的創新性以及專業度,醫藥代表每年需要參加考試,確保精通醫學專業知識,考試成績也將作為人員考核的一個方面;同時,GSK更加關注對醫藥代表進行過程管理。“如果過程是對的,那么結果也是值得期待的。作為一名醫藥代表,其職責之一是跑醫院、見醫生,以及在醫院進行科研推廣。那么,他們開展這些活動的頻率如何?質量如何?他們是否具備足夠的準備和專業度?我們對此有一套詳細的管理方法。其次,我們還借助第三方獨立機構進行數據管理和效果追蹤。”王毅表示,人力資源部門要做的是積極支持公司在業務戰略上的轉型,人力資源部門首先要做的就是,讓組織快速恢復信任、重獲活力,填補重要空缺崗位,為業務發展轉型提供強大的人才助力。變革都是痛苦的,王毅對此記憶猶新,她走訪了很多業務部門,“最初,我去一線走訪時發現,新招聘進來的一線員工非常認同新銷售模式,但是原來的一線管理者和老員工卻非常不適應新的營銷模式,新員工和老員工的觀念產生了一些分歧,我也能深刻感受到員工不信任組織的情緒。我們必須讓一線管理者真正理解變革,通過他們的言行舉止影響一線員工。”正如信任、領導力、道德和高績效方面的專家史蒂芬·M·R·柯維所著的《信任的速度》一書中所說,員工追隨的不是戰略,而是領導者,并且是值得信任的領導者。只有擁有了值得信任的領導者,戰略才有可能被很好的實施。因此,對于一線管理者,GSK人力資源部門通過多方面措施幫助他們重塑信心,讓他們真正理解為何要變革,通過高層宣講變革、內部培訓課程以及一對一的輔導,讓他們理解這些變化,能夠以積極的心態去適應變化,讓他們能夠以身作則。“我們特別重視一線管理者輔導下屬的能力,人力資源部門提供了一系列教練課程,幫助一線管理者提升領導力。通過現場模擬的方式,讓他們能夠提前演練,從而能夠在真實的業務場景中提升輔導下屬的能力。對于中層管理者以及高層管理者,也設計了一系列項目,讓他們擁有應對變化的武器。”談及人員招聘,王毅說:“除銷售代表之外,當時有很多高級職位空缺。王毅驚喜地發現,盡管業務受挫,公司在當時并不缺乏主動來面試的人,而且這些人都具備一些共性,即敢于挑戰、積極樂觀、充滿自信,這就無形之中幫助我們進行了有效的篩選。我們成功地招聘到一批優秀而穩定的人才,充實了公司的管理團隊。這些都對后期的業務恢復增長做出了極大的貢獻,在2016年下半年,GSK的銷售業績開始發力,已上市產品的第四季度銷售增幅達到10%。”管理大師彼得·德魯克說過:“效率就是把事情做正確,有效就是做正確的事。”如果你有深刻的洞察力,確信自己做的就是“正確的事”,那么效率也就是水到渠成的結果。王毅也是德魯克的忠實擁躉,在經歷這場變革之后,她說道:“在變革中,我們必須把情況想得更復雜,做正確的事情,哪怕這件事情很難。”追求內功,永不滿足要有力地支持業務發展,人力資源管理的內功舉足輕重。出于對數字具有本能的敏感,在呼嘯而來的數字化浪潮中,王毅也感受到人力資源部門要通過數據說話以及通過數據展現自身價值。但是,王毅也深感實現人力資源數字化管理的路程并不平坦,現實情況也確實如此。面對數字化浪潮,如何利用大數據,每家企業都正在嘗試,成功經驗尚淺,摸著石頭過河是一種常態。兩年前,GSK人力資源部門成功上線Workday人力資源管理系統,人力資源管理部門直面大數據管理,在這個過程中,王毅也帶領團隊成員嘗試從薪酬福利這一大數據切入,從投入產出比的角度為企業制定更合理的薪酬福利政策。王毅說:“沒有比較,數據就沒有任何意義。對薪酬福利數據進行交叉對比與分析,進行系統化的梳理與分析才會產生洞察,并為企業管理帶來一些創新點。”王毅對數據對比進行了較長時間的研究,“人力資源管理者可以對生產力進行研究,企業的生產力高低可以在自身發展的不同時間段之間權衡,也可以和行業中的競爭對手進行比較。但需要將不同企業之間的成熟度考慮在內。建立起一套科學的數據評估方法之后,人力資源管理者就能為企業管理注入智慧,和企業經營管理者進行有效溝通,與業務管理者共同發掘員工的潛力,實現人才價值*大化。”王毅特別提及人力資源管理部門的生產力,人力資源管理要*大限度地量化,部門資源在保證業務需求的前提下,必須持續優化。GSK中國人力資源在過去三年中效率提高34%。這種效率的改進不僅依賴先進的信息管理系統,更來自人力資源團隊的工作能力提高以及科學的工作方法。王毅說道:“人力資源管理部門引入Workday系統之后,不僅為數字化管理奠定了基礎,也改變了人力資源管理部門的工作模式以及組織與員工的互動模式。在引入系統之后,人力資源部門的職責更加清晰化,簡化同時聚焦,并為業務真正貢獻價值。”古老而猶新:你想成為誰?在外企發展的黃金二十年,職場人士不缺機遇,每個個體似乎都是被時代大潮推著往前走,在不知不覺中,很多人走到了今天的位置。當全球經濟發展速度放緩,狂飆猛進的發展之風已經不再,精英人士面臨殘酷的現實:過往是“業務一路高歌,人才很少,崗位很多”;但是如今,在組織內部,“天花板”開始顯現,晉升機會大幅減少。當王毅被問道,“如何規劃您的后1/2職場人生時”,一向敏捷果斷的王毅,停頓了一會兒說道:“這是一個人生課題,每個中年職場人都繞不過去。現在我們面臨一個全新的職場生態,尤其在外企或一些傳統行業職場晉升空間越來越狹窄。60,70年代的職場人如何計劃“后職場”人生,年輕人才又該如何面對個人發展,成就自我?”“職場人士要改變對職業發展、自我發展的固有認知,需要重新定義個人的職業發展空間,職業發展的路徑不再局限于傳統的晉升路徑,要善于在每一個崗位中發現更多機遇,利用現有的資源和平臺去發展更多的技能。時代會無情拋棄跟不上趨勢的人,站得高,才能看得遠,未來個人要更加關注橫向發展。”王毅分享了一個GSK內部成功案例。GSK在教練、正念、修復力等方面有著非常前瞻的培訓體系。幾年前,我們在比利時的一位醫學負責人經過培訓,愛上了教練,并開始按照公司要求練習教練。通過他的熱情和努力以及人力資源的配合,公司在比利時建立了教練中心。如今他不僅是中心的全職負責人,他還因為自己在GSK的成績,成為比利時醫藥行業的知名教練,經常為醫院和政府做教練支持。這個案例的提示是每個人可以在自己的崗位上不斷提升自身能力,尋找興趣點,為自己和組織創造價值。對于職場人士而言,更要捫心自問:“你想成為誰?”這是一個古老的問題,當你回答好這一問題,找準自己的定位,設計好未來發展路線圖,并將自己放入正確的位置,就不會僅限于傳統的晉升途徑。在靈活用工越來越成為趨勢的今天,我們的職業發展更需要明確的自我認知,勤于思考,勇于探索的精神。王毅總結道:“在未來,我希望幫助中國企業和人才更好地實踐國際化道路,畢竟很多中國企業在走出國門后會遇到很多問題和挑戰。比如企業在進行國際企業并購時,人力資源管理尤其要發揮重要的作用。憑借多年來積累的豐富的實踐經驗,我希望幫助中國企業在國際化發展路途中走得更加順暢。”(責任編輯:仇珍珍 王姣麗)關于葛蘭素史克(GSK)GSK是一家以科學為導向的全球醫藥保健公司,公司業務涉及處方藥、消費保健品、疫苗等,100年來,GSK一直致力于幫助改變中國人民的健康、命運和未來。如今,GSK在全球超過150個國家擁有員工約10萬人,在中國擁有5,700名員工,在杭州、蘇州、天津共設有4個生產基地,業務范圍遍布250個城市,以北京、成都、廣州、杭州、上海五地為業務區域中心。葛蘭素史克2016財年營業收入為376.42億美元,位列2017《財富》世界500強第273位。關于王毅女士王毅現任葛蘭素史克投資有限公司副總裁、區域人力資源總監,她是第一位投身于中國人力資源行業的美國海歸。王毅的職業生涯開始于北大講師及在美國的商業咨詢師。加入人力資源管理行業后,王毅的職業熱情在于提高人才及企業的管理水平,為他們提供行之有效且具有真知灼見的解決方案。王毅通過全面的人力資源管理經驗,商業咨詢方法和個人影響力,為商業領袖提供咨詢和指導。王毅曾在中國幫助跨國公司迅速擴展業務,在美國以裁員幫助企業渡過難關。王毅從這些多元化的經歷中積累了豐富的人力資源經驗。通過和不同文化背景的人在不同國際市場工作,王毅培養了個人的全球視野及文化敏感度。她的工作是通過創造雙贏的解決方案來幫助企業及人才發展。她致力于成為一名善于平衡、以原則為中心的商業伙伴,為業務提升與人才發展創造價值。作為葛蘭素史克投資有限公司副總裁、區域人力資源總監,王毅見證了公司的變革與涅槃之旅,擁抱新型營銷模式,第一批參與中國政府的藥價談判……在這段變革之旅中,人力資源部門從專業角度為業務轉型與發展提供支持。一路走來,雖然面臨多種挑戰,但她已經將“關注并提升企業人才管理價值”視為人力資源管理從業者基因般的使命。王毅說:“我樂于接受挑戰,我也相信參與到這場變革是一個正確的抉擇。”言語間,她神情堅定坦然,如同中文名字中的“毅”所傳達的含義。
          HRoot專訪霍尼韋爾中國人力資源總監沈雁女士
          2018-03-14
          隨著互聯網的普及和發展,制造業逐漸開始與互聯網進行融合,這對人才提出了復合型的新要求。霍尼韋爾作為一家歷史悠久又富有創新精神的企業,在復合型人才的吸收與培養上正在踐行著新舉措。跨界——未來人才的“贏”法則霍尼韋爾有一位“百變大咖”,該員工的奮斗之路頗具傳奇色彩。這位員工,最早從霍尼韋爾一名助理做起,之后陸續輪崗到集團人力資源管理、健康安全環保、物料管理、流程優化、工廠運營管理、采購等部門工作,現在已經是公司在中國*大業務單元負責采購的主要領導。除了崗位上的調整,這位員工在霍尼韋爾工作的十二年間,工作地點也從上海調到滁州,再回到上海。傳統概念上,高潛力人才識別中常用的人才九宮格中,橫縱坐標分別反映的是行為和業績。霍尼韋爾不少員工表示,這種九宮格通俗解釋是“又紅又專”,“紅”是行為,無論是個人貢獻者還是管理者都有行為要求;“專”是業務能力,達成每年制定的目標,說到做到。這一兩年,在行為和業務能力之外,霍尼韋爾中國人力資源總監沈雁關注到復合型人才的一大特點是學習的敏捷性,“現在的學習能力和以前不大一樣,以前就基本上教員工什么,員工學得會就好了,現在更多的是主動意識,員工要更愿意超越、突破。”在工作中,超越和突破離不開跨界能力,跨界包括跨國、跨城市、跨業務模塊、跨職能部門。擁有跨界能力的人才是未來五年霍尼韋爾會關注的人才,也是證實能夠在企業中成長比較快的人才。為了提升跨界能力,霍尼韋爾首先打造一個公平的競爭環境,所有的專業崗位全都放在網上,開放給所有員工進行應聘、推薦,只要員工有意愿,無論是印度、馬拉西亞、美國,員工都有機會去申請,并且人力資源同事會跟進申請處理,還會找到應聘者對應的管理者詢問這個人是否合適這種工作,同不同意讓其輪崗等。沈雁介紹道:“現在,霍尼韋爾對員工提出能跨界、有潛力的要求,一方面我們非常重視對員工多方面能力的培養,為他們提供定制化的發展方案。另一方面,我們也重視傾聽員工的意見,幫助員工進行職業生涯規劃”。但在沈雁剛剛加入霍尼韋爾的時候,公司對員工跨部門、跨團隊能力并不太重視,一些業務單元“單打獨斗”。如今,中國霍尼韋爾的管理層職位中70%左右都是通過內部晉升,而這70%的人群中有1/4的人才是跨部門的流動,“一個霍尼韋爾(One Honeywell)”的平臺開始發揮作用。有些特別高精尖部門的人才對跨業務發展的需求較低,他們很難跨界到其他業務,例如航空部門,對于這些人才,霍尼韋爾在航空部門內部建立領導力項目,推動該業務內部的跨部門發展。為人才管理裝上彈簧2016年,霍尼韋爾開始采用一種名為“黑客馬拉松”的全新軟件人才招聘方式。利用軟件大伽之間的技術相似性吸引優秀的人才加盟。霍尼韋爾制定的發展計劃指出:在今后五年內,公司60%的業績增長將與軟件相關。這種業務重心向互聯工業企業方向發展的調整,給人力資源部門一個明確的工作任務,即軟件人才的招聘和培養。為了招聘軟件背景人才,霍尼韋爾通過舉辦“黑客馬拉松”,選拔軟件人才中的精英。該活動并非按年度、季度的方式舉行,而是長期發布空缺崗位,感興趣的候選人先進行線上測試。測試完成后,參加線下舉辦的開發比賽,一般上海每個星期都會舉辦,比賽中軟件高手云集一堂,若干個小時里開發出一款軟件產品。制作出產品后,霍尼韋爾約十位軟件大師會進行面試。沈雁說:“不知道你們注意到沒有,這個前期的過程中,沒有招聘經理、人力資源部門參與。霍尼韋爾的招聘策略就是:只有跟你像的人,才能用你的語言進行對話,從而找到正確的人。”黑客馬拉松的方式目前已經吸引了2,000多人參與,其中有50多位候選人成功加入霍尼韋爾,創造性地幫助軟件領域的未來之星更好地成長。在人才培養和團隊構建方面,一些公司傾向于幫助員工發展自己的長板,構建一個各有所長的團隊,而有的公司則傾向于發展員工各方面的潛力,讓團隊中每個人都擁有更加全面的能力。霍尼韋爾的人力資源管理部門在人才培養方面,根據不同崗位的特點會設計不同的培養方案,比如公司總部研發中心的研發人員更愿意專注于自己的專業,想要發展成為研發專家,他們的職業方向是非常明確的,他們常常如饑似渴地學習各種前沿技術。有些固件工程師順應公司戰略發展需求,希望向軟件開發工程師轉型,霍尼韋爾就會為其提供很多公司內外的培訓機會,例如: 誠邀來自上海交大、復旦、華東理工等著名大學教授來公司進行技術講座和培訓等。公司專門設置學習與人才發展部門負責人,專門針對技術工程師進行技能提升及新技術培養,特別在云技術、物聯網、大數據分析、人工智能、數據安全、區塊鏈等方向。除此之外,霍尼韋爾還會為員工搭建大數據、機器學習等技術訓練營,根據員工的需求,不斷提高內部員工的技能,緊追技術迭代的速度,讓霍尼韋爾這個以技術領先起家的企業能夠保持在行業內的技術優勢。勝利女神的翅膀每年的三月份是人力資源管理部門最繁忙的季節,因為有很多員工會選擇轉崗或轉部門。霍尼韋爾人力資源管理部門充分尊重員工的意愿,根據年終考評結果和員工的工作表現提出合理的意見,幫助員工從事自己最為擅長和感興趣的工作,將員工安排到最適合的崗位、部門,為員工規劃最合理的職業發展方向。關注與理解是人力資源管理團隊發揮價值的兩支翅膀。為了制定員工的定制化發展計劃,對于人力資源管理團隊,沈雁要求團隊成員除了日常處理郵件,參加業務活動會議,還要花時間和員工在一起交流。這種交流不是局限在高層管理團隊身上,而是跟各個層級的員工有意識地增強交流,獲得原汁原味、鮮活的信息,從中獲得自己的理解和判斷。現在霍尼韋爾員工數量約有1萬2千名,其中有80位人力資源團隊成員,如果讓人力資源管理團隊每個人都能這么做,可以讓人力資源部門的角色從救火隊員更多地轉向預警器角色,很多工作在預警階段就可以進行處理,以更小的成本做出正確選擇。比如,有一位領導力表現較佳的領導,上級對其表現評價較為中肯,但是人力資源部門的同事在跟他的團隊成員交談時發現,其下屬對他并不認可。這反映出,這位管理者對上、對下的表現并不一樣,通過多維度的評估,公司在其下一階段的培養和導師計劃中很快進行針對性的調整。這樣一來不是等到團隊員工離職再補救,減少了人才流失的損失。在霍尼韋爾,人力資源團隊成員要易接近,員工可以很容易就找到他們,中國人力資源團隊成員已形成了24小時之內反饋的習慣,任何事情都要快速響應,這種習慣也轉變成一種勢能。在大的框架構建上,霍尼韋爾設置了MANAGEMENT RESOUSE REVIEW(管理資源審議流程),在這個人才體系上面可以時刻關注各個崗位,尤其是管理層的接替。沈雁談到:“每個周期內霍尼韋爾都會有一個人才大盤點,比如在位的管理層有什么訴求沒有得到滿足,有什么問題需要進行調整,公司的人力資源部門會積極地采取措施來處理和應對。”霍尼韋爾非常注重公司人員框架的穩定性和活力,也力求通過人力資源管理為公司的整體戰略布局發揮一定的作用。諸如,公司可能面臨的新產品研發不夠快、面向不同城市的市場投放等等。霍尼韋爾人力資源管理部門需要對人才供需做出預測,并為公司招聘到最為合適的人才,通過搜集外部信息,為公司的整體戰略、人才構成做出宏觀的建設,必要的時候根據變化的環境重新設計組織,進行階段性的調整。外部信息迭代的速度加快,市場環境的變化以及政策法規的發布等各方面的因素都會對公司產生重要的影響,人力資源管理人員除了放眼公司內部環境做好人力資源管理工作之外,還需要從外而內地提升自身的綜合素質,幫助企業提高業務的增長。霍尼韋爾的人力資源管理部門有一個倡導——one day with business(和業務在一起的一天),即鼓勵人力資源管理人員放下自己本職工作,跟隨自己所在的部門員工去體驗一天他們的工作。諸如車間的人力資源管理人員跟隨工人去做一天的質檢,同銷售去做一天的銷售工作。沈雁談到:“通過這樣的工作,管理層以及人力資源管理部門的工作人員可以更加了解各個崗位員工的實際工作,面對發生的問題能夠更加清晰地分析出問題的關鍵所在,被管理者也會因此更加支持領導層的管理工作。”組織活力因子的發酵器霍尼韋爾業務部門發生過這樣一件事情,幾位員工看到了在物聯網的大趨勢下巨大的的軟件市場,霍尼韋爾因為有高質量的傳感器,高水平的移動掃描技術,龐大的優質供應商客戶群體,給公司進軍軟件管理市場提供了很好的基礎。當員工有了具體的項目想法并且得到了業務部門的支持后,人力資源部門快速響應跟業務一起搭建創新平臺,支持這些有創業精神的員工把想法實際落地。為了適應新業務的特性,霍尼韋爾人力資源部門在吸引人才、員工激勵保留、組織架構等方面不斷迭代創新尋求新的解決方案。例如:跟傳統業務相比,新團隊架構更加靈活,獎金激勵形式也更加多樣。同時一些實驗后行之有效的機制在公司內部得到進一步推廣,讓更多員工可以參與創新,創造商業機會。激勵和賦能員工是一個企業保持活力的有效渠道之一,員工管理方面除了設置一定的規則流程來提高工作效率,同時還需要用具有針對性的激勵辦法促使員工自主自覺地努力工作。沈雁提到:“我們使用不同的人才激勵辦法。金錢不是唯一的激勵,有的員工更講使命感、夢想,‘90后’員工更喜歡富有趣味性的工作及自我認可。”霍尼韋爾人力資源部門搭建了一個內部溝通的平臺——WE HR Family(我們HR大家庭),一百多個人力資源管理人員在這個平臺自由地溝通探討、分享、提升,而人力資源部門的90后是構建這個平臺及內容的主力軍。公司給予這群“90后”員工自由的空間和充分的支持。“我非常不認同給‘90后’貼上沒有責任感的標簽,成長環境的不同使得他們對責任感的理解不同,他們有著自己的優勢和特點,我們只需要為他們劃定一個邊界,讓他們自由發揮。霍尼韋爾作為一個歷史悠久的工業企業,在員工管理上采用了更加多元化、具有針對性的方法,對年輕一代員工持以包容迎合的態度,這一點極為難能可貴。”為了更好地激勵員工,霍尼韋爾會針對不同員工的業績表現來發放工資和獎金。這些獎金計劃背后的設計理念就是*大程度的把預期的結果和主要的行動落實掛上鉤,越簡單越直接越好。針對新一代的員工,霍尼韋爾也樂于為他們提供更加自由的激勵賦能方式,比如團隊慶祝可能好過每個人單發獎金。工會也會為員工創設一些娛樂活動,來促進員工之間的相互了解,協調員工工作和娛樂的平衡。對于工程師,公司則尊重他們的敏感基因,為他們構建更加舒適的小范圍的生態環境,激發他們天馬行空的想象力和創造力。“東方服務于東方”的機遇霍尼韋爾作為一家擁有百年歷史的外企,2003年之后開始將更多的資源投放中國。一方面利用多年的國外經驗來進行企業管理,另一方面也立足中國本土市場,推出“東方服務于東方”的發展戰略。將在中國研發投放的產品以及積累的行業經驗推廣到其它的新興市場,隨著產品和經驗的成熟與完善,這些在中國落地、成熟、成長的產品甚至可以被投放進歐美市場。十年前,當時還在某業務單元的沈雁親身經歷過了一件事情,當時中國地區向總部提案收購一家公司,前后花了大概半年時間,“當時,我作為一位人力資源部門的負責人每周大概要參與2—3次相關會議,白天內部統一數據,晚上跟美國總部溝通。”即便投入了如此大的精力,最后也沒有促成這個交易。反思這件事情,沈雁認為當時是跟總部溝通的方式有問題:“講故事的方式出現了問題,大家對產品市場的理解不一樣,美國的樓是分開的,而中國的樓房聚集在一起的,所以中國需要的解決方案和美國的一定不一樣,總部沒有辦法理解為什么我們要花那么多錢去購買一個他們不熟知的會大熱的市場方案。但錯過了這個收購機會,實際上是錯失了那個業務模塊在中國飛速發展的一個上好契機。”這件事情讓沈雁意識到,作為一家跨國企業,本土化落地的解決之路還很漫長。在中國的領導者要敢于開口,把中國的故事講清楚,得到總部的資源支持,再把故事付諸實施。在這個過程中不斷地提升總部對中國的信心以及我們對自己的信心,形成一個螺旋上升的勢頭。“全球視野,本土立場”不是一句口號,霍尼韋爾連續多年入選“世界500強企業在華貢獻排行榜”,給“東方服務東方”戰略交上了一份漂亮的答卷,并在不斷“東方服務于世界”。在不斷開發出滿足中國市場需求的解決方案的同時,霍尼韋爾也正加速朝著互聯工業企業奮進,企業文化與人才建設在新的征程中正釋放其獨特魅力。(責任編輯:沈奕安、郝雪)(采訪時間:2017年11月)?關于霍尼韋爾霍尼韋爾是一家《財富》美國100強之一的互聯工業企業,為全球客戶提供專業的行業解決方案,涵蓋航空和汽車產品及服務,樓宇、住宅和工業控制技術,以及特性材料。從飛機、汽車、住宅、樓宇、制造工廠、供應鏈到工人,我們的技術致力于萬物互聯,創造一個更智能、更安全和更可持續發展的世界。霍尼韋爾創新的歷史可以追溯到1885年,總部位于美國新澤西州莫里斯平原,全球擁有約131 000名員工,2017年銷售額達405億美元。霍尼韋爾在華的歷史可以追溯到1935年。當時,霍尼韋爾在上海開設了第一個經銷機構。目前,霍尼韋爾四大業務集團均已落戶中國,旗下所轄的所有業務部門的亞太總部也都已遷至中國,并在中國的30多個城市設有多家分公司和合資企業。霍尼韋爾在中國的員工人數現約13 000名。沈雁女士簡介沈雁女士在人力資源管理方面有20多年的工作經驗,現任霍尼韋爾中國區人力資源總監。在此之前,就職于美國通用電氣公司和德國漢高公司。沈雁女士于2003年加入霍尼韋爾,任自動化控制系統中國區人力資源經理。從2005年開始,任霍尼韋爾安防集團亞太區人力資源總監。2013年,沈雁女士被任命為霍尼韋爾中國區人力資源總監。直至今日,沈雁女士帶領中國人力資源團隊,以敏銳的商業觸覺,為公司提供有競爭力的人才和組織戰略,積極建立人才梯隊,支持業務的發展,推動霍尼韋爾在中國的整體增長和可持續的成功。沈雁女士擁有英國Strathclyde大學商學院的工商管理碩士學位,畢業于上海外國語大學英語專業。
          HRoot專訪愛康集團董事兼首席運營官黃飛燕女士
          2018-03-14
          提起愛康集團的創始人張黎剛,很多人都耳熟能詳,但是對于他背后的創業追隨者黃飛燕也許知之甚少。在深冬的一個下午,《人力資本管理》終于電話連線上黃飛燕女士,彼時的她剛剛結束一場繁忙的會議,但是并不妨礙她繼續專注到這一場近兩小時的對話當中……血性創業者背后的“鏗鏘女將”大學畢業后,黃飛燕先是在500強外企工作了近兩年時間,雖然有著令人羨慕的工作和不錯的薪水,但是她并不滿足于現狀,為了追求更高的人生和事業目標,她決定出國深造。經過精心準備,她順利獲得了美國波士頓大學的求學機會。在一次留學生聚會上,她與正在哈佛大學醫學院讀博士研究生的張黎剛初次相識。在聚會上聊天的時候,張黎剛提到想辦一本雜志,黃飛燕當時正巧在全球*大的IT出版公司IDG工作,她熱情的表示可以聯系自己的老板熊曉鴿進行幫助。黃飛燕當時也認識了很多非常優秀的中國留學生,但是張黎剛卻與其它追求成功的優秀年輕人有一點很不一樣,他從骨子里散發著創業的血性與沖勁。這讓黃飛燕眼前一亮:年輕人為什么一定要追求安穩,選擇去企業做職業經理人而不是挑戰自我,去創立一番事業?他們一拍即合,和另外幾個留學生朋友一起創立了英文版《哈佛中國評論》。這次創業經歷也為張黎剛與黃飛燕后來的創業合作打下了堅實基礎。90年代初,互聯網大潮已經開始席卷美國,“我們當時都意識到互聯網將來一定會席卷全球,所以在內心深處已經埋下了創業的種子。后來,當張黎剛決定放棄攻讀哈佛大學遺傳學博士學位回到國內創業的時候,我并沒有感到驚訝。”張朝陽那時已經在國內創辦搜狐一年多時間,急需創業人才,經黃飛燕引薦,張黎剛加入了搜狐團隊,而黃飛燕仍然留在美國工作和學習。加入搜狐不到一年后,張黎剛覺得時機成熟,便毅然離開搜狐的職位開始新的創業之旅。1999年,張黎剛邀請仍在美國的黃飛燕和另外兩個朋友一起回國,共同創立了一家互聯網在線旅游公司,也就是后來的藝龍網。在藝龍網,黃飛燕展現了卓越的營銷能力、談判能力和領導能力,基于對消費者行為模式的深入了解,她不斷創新營銷模式,將公司最初的B2B(企業對企業)模式轉變為B2C(企業對消費者)模式,在黃飛燕及其帶領的營銷團隊的努力下,藝龍網在一兩年內實現爆發式增長,從一個名不見經傳的小公司一躍成為國內知名的在線旅游公司。可以毫不夸張的講,是黃飛燕盤活了當時在掙扎中的藝龍網,帶領藝龍網一路高歌猛進。互聯網變革傳統醫療行業后來,在哈佛醫學院幾位教授的建議下,張黎剛離開藝龍網,在2004年成立愛康網,也即愛康集團的前身。當時,互聯網的優勢在國內已經開始凸顯,但是中國的醫療行業仍然是很傳統的模式,張黎剛認為,如果能夠把互聯網基因注入醫療行業,將為中國醫療行業注入新的活力,帶來全新的變革。張黎剛對愛康網的定位是一個B2C的互聯網公司,希望在醫療服務使用者和醫療機構之間建立起一個中間平臺,將互聯網基因融入傳統醫療行業,將傳統一對一看病的模式轉變為全方位的健康管理,提升中國人的生命質量。但是,將先進的理念落到實地,讓消費者接受,并沒有那么容易,由于沒有資金、沒有品牌,第一年的收入不到100萬人民幣。創業幾個月之后,張黎剛邀請還在藝龍網任職的黃飛燕加入愛康網。這是他們第三次創業合作,而實踐也證明了他們在事業上也是當仁不讓的“最佳拍檔”。“做了多年的市場和營銷工作,自然而然對消費者的需求會非常敏感,當我追隨張黎剛創業的時候,我走馬上任的第一反應就是要向狼尋找獵物一樣,尋找我的消費者,鎖定目標后,還要考慮他們是否喜歡我的產品,只有不斷適應消費者喜好變化進行產品、市場和營銷策略調整,才能滿足消費者需求。張黎剛的理念是好的,但是離落實到消費者行為還有一定差異。”黃飛燕當時就在想,到底什么樣的人能夠快速理解張黎剛的理念又能迅速形成大批量的潛在用戶并且批量性的買單呢?那時候,騰訊、阿里巴巴這類公司還沒有發展到今天這樣的規模,金融類、電信類大公司幾乎掌握了全國所有消費者的信息,而且這些大公司之間競爭激烈,為了爭奪更多市場和客戶,他們已經在想方設法為消費者提供傳統金融和電信以外的增值服務,來增強用戶粘度和忠誠度。經過對市場的深刻洞察,黃飛燕當即決定改變愛康網的銷售模式,與藝龍網正相反,她將愛康網原有的B2C模式轉變為B2B模式,通過互聯網平臺創立了一站式的企業員工體檢外包服務模式。黃飛燕表示,在當時的時代背景下,只有行業性的大客戶才能夠理解張黎剛超前的健康管理理念,并有可能愿意為此買單。同時,黃飛燕還建立了一支可以和行業大客戶談判并傳播先進健康管理理念的高級市場和營銷團隊。營銷模式轉變的第一年就實現了幾百萬元的營收,黃飛燕率領團隊助力愛康網在整個醫療行業以及行業大客戶中打開了知名度,充分展現了她的“鏗鏘女將”精神。2006年,愛康網雖然通過互聯網模式贏得了客戶,但是由于醫療資源是稀缺資源,客戶流量無法落地,愛康網正式從線上走到線下,在北京擁有了第一家醫療中心,跨出了醫療行業里的也許是第一個“互聯網+”。2007年,愛康網與當時國內*大的兩家連鎖體檢機構之一上海國賓合并,愛康網更名為愛康國賓,全面進入“線上+線下”的中高端連鎖體檢服務。如今,十幾年過去了,愛康集團旗下擁有了愛康國賓、愛康君安、愛康卓悅等十幾個優秀品牌,并且已經成為中國收入規模領先的中高端連鎖體檢與健康管理集團,是中國體檢與健康管理行業第一家上市公司。用創新為健康管理行業增值出于為客戶提供更有價值的健康管理服務的戰略規劃以及應對移動互聯網技術的撲面而來,愛康國賓在2015年開始了平臺化的轉型。線下醫療實體除了體檢服務之外,開始進入齒科服務以及包括抗衰老服務在內的特色門診服務,線上開始推出“愛康體檢寶”以及“導醫通”,全面進軍移動醫療服務,并將愛康國賓集團更名為愛康集團。國內體檢行業快速發展,但行業弊端也開始凸顯,套餐式的、非個性化的體檢服務廣被詬病。“缺乏個性化”、“體檢報告看不懂”、“體檢之后沒有后續服務”成為了體檢行業最主要的三大痛點。繼2015年提出個性化體檢概念后,2017年,愛康針對行業痛點不斷思考和再一次出擊,提出“有人管的體驗”這一全新戰略,讓體檢真正升級為健康全管理的概念。原本以預防醫療定位的愛康,其野心也許不止于“預防”,有人“管”的體檢背后是從預防到治療的閉環生態鏈,這種拉長服務鏈條的模式使得本就以從人力資源中的福利管理做入口的愛康,精準的切入到中國最具消費能力的中高產群體。而憑借對中國城市優質人口的健康管理服務構成強大的虹吸效應,能夠令自己成為中國中高端醫療服務消費者的流量匯聚樞紐,同時聯合優秀合作伙伴,讓愛康從預防醫療領航者躍升為醫療健康服務領域的平臺化運營開拓者。那么到底什么是有人“管”的體檢?體檢之后,面對體檢報告上晦澀難懂的專業術語,很多人都有過“體檢報告看不懂”的經歷,更是有不少企業HR或者員工福利負責人會收到員工關于“體檢過后沒人管”的困惑。正是洞察到這樣的切實需求,在“有人管的體檢”理念下,愛康推出KangCare+計劃,通過企業客戶分級服務體系,擁抱人工智能和精準醫療來連接客戶,為客戶提供愛康APP、官方微信、全國體檢中心、400電話以及外派上門服務,以及專業、詳盡的體檢報告解讀服務。此外,還推出iKangPartners+計劃,與提供體外診斷、醫療設備、二次會診與醫療咨詢、保險服務的國內外領先品牌,以及權威的行業學術機構和行業協會建立合作伙伴關系,全方位管理每一位客戶的健康。張黎剛曾說:“如果把醫師比作是飛行員,一旦給醫師們賦予了醫療領域的智能導航系統,那么醫療服務才有機會‘飛的更高’。”隨著技術的發展,人工智能和醫療大數據的應用將會推動整個醫療行業發生前所未有的變革。IBM的沃森醫生也幾乎成為人工智能在醫療領域的代名詞。2017年,愛康集團與百洋智能科技就IBM沃森腫瘤達成戰略合作,引入IBM Watson for Oncology(沃森腫瘤)認知計算解決方案。依照iKangCare+計劃,未來在愛康體檢后確診患癌的患者,不僅可以獲得免費二次診斷等相關服務,還有機會通過沃森腫瘤會診中心獲得可媲美全球頂尖專家團隊給出的治療方案,從而有效提升治療精確性和服務效率。根據世界衛生組織(WHO)指導文件表示,在全球15-44歲女性中,宮頸癌位居新發惡性腫瘤第二位。目前已明確,約99%的宮頸癌都與高危型人乳頭瘤病毒(簡稱HPV)持續感染有關。2018年伊始,愛康集團與默沙東中國達成戰略合作,率先在國內推進女性宮頸癌防治和成人疫苗接種預防理念普及,強化全民免疫,共建國人健康。這也是愛康有人“管”的體檢新戰略中iKangPartners+計劃的重要組成部分。以質取信,落實到每一個細節 “張黎剛有個*大的優點,哈佛醫學院的醫學背景讓他在骨子里就明白什么是最好的品質,只有將高質量的產品提供給我們的客人,才能真正意義上提升國人生命質量。他就是發自內心的這樣想,所以愛康不可能采購二三流的設備,也絕不會和非優質的醫療伙伴合作,我們杜絕為客戶提供一切糟糕的服務。”黃飛燕如是說。愛康集團實行多層質量管控,集團和各個區域的所有醫療管理人員經常奔波到各地出差,督導醫療人員提升服務水平。每個地區的體檢與醫療中心,相關醫療負責人都會一個個進行檢查,走進每一個診室,進行現場突擊檢查,考察每個在職的醫生在工作過程中是否有手法上的不標準,如有一點點不負責任和服務不周到的地方,都要責令整改。黃飛燕開玩笑道:“張黎剛在以質取信的理念上甚至可以說是‘道德潔癖’,普通人受不了他的挑剔和極高要求。在他的要求下,愛康將以質取信的理念貫穿到每一個員工的骨子里。”愛康不斷向員工灌輸服務好病人的理念。集團要求每個體檢與醫療中心在每日晨會上,從醫生到護士,不管是60歲的資深專家還是20多歲的年輕人,必須統一著裝:領帶、西裝、皮鞋、白大褂,頭發梳得整整齊齊,站得筆挺接受訓練,學習服務禮儀,服務好所有客人。“在以質取信這條道路上,別人看到的地方我們做到了,別人沒有看到的,我們也做到了。”以質取信,不僅體現在醫務人員服務客人的細節上,還體現在產品質量的每一個細節上。例如,在醫療設備保障方面,愛康每年要為數百萬人采血,其很大比例的采血管采用的是進口的全球頂級品牌,成本比行業內其他家的貴數倍。事實上,在過去幾年中,愛康集團已經成為中國私營體檢行業采購全球三大品牌GE、飛利浦、西門子中高端影像設備的主要采購商,是全球兩大體外診斷公司羅氏診斷以及西門子診斷在中國私營體檢行業的主要采購商。愛康為保證產品和服務質量的成本投入巨大,而這就是愛康創始人張黎剛從始至終的要求。作為一家上市公司,很多分析師和投資人也找到愛康高層管理團隊談過很多次,因為對比愛康和其他競爭對手的上市報告,愛康在醫療設備耗材上的成本過高。但是創始人張黎剛一直頂著壓力,在高品質上從未妥協。張黎剛認為,有了這些高質量的硬件投入,醫療質量的保障才有可能,否則保證醫療質量將是一句空話。變革創新,人才為先十幾年的發展過程中,作為核心管理者的黃飛燕感受頗深的變化之一便是:“當企業規模不斷增長的時候,企業管理模式也要持續適應和變革,愛康要求所有管理人員不能再用原有的制度、政策和固有經驗來套用到每一年的發展當中。愛康在不斷變化的過程中,必須持續自我突破和改變,推翻并革新原有制度和經驗。根據組織規模變化、消費者需求變化,持續進行內部管理的重新塑造。管理者必須改變,如果墨守成規,勢必會成為組織發展的絆腳石。”“企業管理不可以唯舊經驗論,必須持續創新、持續突破和持續適應新的變革。”以前愛康企業規模沒有這么大的時候,主要是中央管控模式,集團總部對很多事情的管理都事無巨細;規模變大后,集團嘗試變成區域管控模式,將總部權力下放到各個區域;但是規模更大以后,區域管理模式并沒有完全激活各地體檢與醫療中心的能力和活力。現在,愛康正著手實施讓各地體檢與醫療中心擁有更大的權限,給予更多的責權利,以期各地體檢與醫療中心能夠實現自我運轉和調配。“但是,我們也意識到,僅僅這樣做還是不夠,最終愛康要實現的是把責權利下放到一線的基層員工,賦能每一個員工,激活組織。讓愛康一線的醫生、護士等基層員工有參與企業管理和決策的機會,擁有管控和分配的權利。”愛康以質取信的經營理念,不僅僅取決于產品質量還取決于在一線為客人提供服務的基層醫生、護士、銷售人員等。現在,愛康全體成員正以兩家公司為榜樣:北歐航空——斯堪的納維亞航空公司和美國的亞馬遜公司,它們的共同特色就是放權給一線員工,讓其承擔更多責任和權力,獲得更多收入,提高一線員工的工作幸福感和滿意度。賦能一線人員,存在一定風險,所以必須事先設置好一定標準和底線,堅持底線原則,實行底線管理和底線監督,員工可以在不超過底線的范圍內行使自己的權力。另外一個是艱難決策的指導原則,通過事先對員工進行培訓和指導,教會其如何做艱難決策。這樣,當遇到突發情況時,一線員工可以自主靈活反應。賦能一線員工,并不是一個月給多少錢的問題。從愛康集團的上市報告可以看到,愛康每年把收入的30%全部拿出來作為勞動力成本獎勵到所有管理者和員工,其實這個成本是相當高的,很多企業可能只有20%左右。“但是我們發現,這仍然不可能讓所有員工都滿意,我們在持續改進公司人力資源管理流程。因為員工除了金錢,還有精神追求和職業發展需求,物質和精神這兩個層面的激勵必須有效結合,才能真正實現賦能個體,激活組織。”“人才是企業持續創新和發展的關鍵要素,而儲備和培養人才是我們未來工作的重中之重。”5年前,愛康開展了百人管理培訓活動,選拔優秀的年輕人,與專業的管理咨詢公司合作,進行持續半年的百人培訓項目。如今,其中90%的年輕人已經成為了公司的中堅力量,在集團各個崗位擔任要職。為了企業的持續發展,必須不斷注入新的管理活力。2017年,愛康又選拔了全國最優秀的銷售人員、醫生和護士各100名,開展新一輪的管理人才培訓,這300名學員身兼重任,未來他們將成為愛康優秀的管理精英,在各類崗位上助力企業跨越新的臺階。“愛康的市值現在有十幾億美金的規模,下一步的目標是收入沖刺百億規模。我們在管理層的溝通會議上,也探討過2030年的愛康或許可以成為收入千億級別的公司。從2018年到2030年,12年的時間聽起來很遠,其實也不遠。這意味著愛康在5年之后就可能達到幾百億的收入規模,所以現在我們必須提前做好各種準備,未來的路仍然任重道遠。”(責任編輯:馬蓮蓮)(采訪時間:2018年2月)關于愛康集團愛康集團是中國收入規模領先的中高端連鎖體檢與健康管理集團,是中國體檢與健康管理行業第一家上市公司(NASDAQ股票代碼: KANG)。愛康集團通過旗下多個品牌,為團體客戶和家庭、個人提供高品質的健康體檢、疾病檢測、齒科服務、私人醫生、職場醫療、疫苗接種、抗衰老等健康管理服務。截止2017年3月底,愛康集團已在香港、北京、上海、廣州、深圳、重慶、天津、南京、蘇州、杭州、成都、福州、長春、江陰、常州、武漢、長沙、煙臺、銀川、威海、濰坊、沈陽、西安、佛山、寧波、貴陽、蕪湖、濟南、無錫、青島、綿陽、畢節、凱里、鎮江34大城市設有100余家體檢與醫療中心。同時,愛康集團與全國200多個城市的約400家醫療機構建立合作網絡,從而為客戶提供全國一站式的健康體檢和健康管理服務。在2016年,愛康為大約560萬企業員工和個人,為數萬家企業、保險公司、政府機關和幾十萬家庭提供了優質的健康管理服務。黃飛燕個人簡介黃飛燕女士現任愛康集團首席運營官,她在愛康國賓歷任市場與銷售副總裁、區域總經理、首席營銷官、首席運營官。加入愛康國賓之前,黃女士在藝龍旅行網、美國強生公司、IBM(Informix)公司以及美國IDG公司擁有超過10年的市場與銷售經驗。作為中國互動營銷及消費者服務行業卓越的女性之一,黃女士對于消費者的需求具有相當深刻的理解,這一切為愛康國賓會員服務的發展策略起到前瞻性的作用。在藝龍網,從創業開始黃女士擔任了5年的市場與銷售副總裁。黃女士畢業于上海交通大學,曾就讀于美國Mount Holyoke女子學院以及波士頓大學工商管理學院。黃女士同時擔任中央直屬機關青年聯合會委員。
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