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          好未来张邦鑫:“野狗”不能要,“烂好人”也不能留

          首页 > 人才管理   发布机构: HRoot  2019-06-19 08:00

          混沌大学(ID: hundun-university)

          黑卡


          当公司只有100人时,抓一抓纪律,就可以把业务做起来了。

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          但从100人发展成2000、3000人,开始舍命狂奔时,如何保证队伍不散,并且更有战斗力?

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          我是黑卡,这一期的《高手攻略?#32602;?/span>我们来聊一聊组织管理创新的事儿。

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          胜则举杯相庆,败则生?#32769;?#20381;,这样“上下同欲”的团队,谁都想拥有,可问题是,尤其是当企业规模大了以后,要打造这样一支铁军并不容?#20303;?/span>

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          好未来创始人、CEO张邦鑫老师在混沌研习社的课程《组织文化?#26477;?#20540;观打造方法论》中,给出了他的思考,我从中总结出3个方法锦囊,供你体味:

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          考核


          “野狗”不能要,“烂好人”也不能留

          这是我们向阿里巴巴学习的,就是一个人的绩效要100分,文化也要100分。

          野狗业绩很好,但不符合价值观,这是要开除的,而且要公开贴出来,告诉所有人。

          第二种是价值观好,就是能力不行,业绩不行,这叫做猫,今天的公司就跟打仗一样,打仗是不能带宠物的,这个社会的节奏越来越快,这种人就是烂好人,也不能留;耗子专门偷吃粮食偷?#24742;祝?#32477;对不行,最顶尖的人才是千里马。

          总之,价值观和业绩是不能脱离的,而且也不能存在“做完了工作而业绩未完成”的现象,也就是一个人工作很努力,但是目标没有实现,那么“务实”这项就少了一分。

          另外,要让下属填写绩效表格,不能让他做活雷锋,你要知道,雷锋非常好,但一定要写日记,不然大家不知道他的好。很多从业者不努力的原因是因为他认为他是替老板干,不是给自己干。

          他会想:我这么努力,领导知道吗?我这么努力,?#21592;?#30340;人知道吗?而我们的价值观和考核就是要解决这些问题。

          用文化去选人,表面看起来慢了,但其实走得更稳更远。


          2

          沟通


          ?#24066;懟?#22833;控?#20445;?#20294;要抓住反馈点,建立高密度连接

          我们?#24066;懟?#22833;控”。但失控不是?#29260;?#31649;理,而是要把握它的反馈点是什么。不同人的关注点是不一样的。

          所以我和伙伴们沟通就强调六个字,少请示、多汇报。我没?#34218;型!?#27809;有禁止你,你都可以干。

          因为你不让他自己作主,他就没有主意,就没有创新力。但是他做了主以后有对的有错的,所?#21592;?#39035;有适度的及时的沟通。有一天你把公司做死了,你得让我知道公司是怎么死的。

          比如,谷歌在这一点做的特别好,它不要求一天8个小时工作时间,并且每天有20%的个人时间可以自由支配。他把控制的限度放宽,给每一个参与者更大的空间和自由度,但是还是有反馈点:

          第一,它让员工之间相互评价,每两个星期打分一次。你坐在这上班,领导根本看不见你在做什么,但是身边的小伙伴都知道;

          第二,每两个星期项目负责人向主管要汇报业绩成果,部门领导要对结果负责;

          第三,所有谷歌员工工作一年半后,可以自由在部门间流动,领导无权阻挡。所以团队的领?#20339;?#21147;特别大,他的团队必须要有成就感,员工必须工作开心有凝聚力,否则他手下的人就跑光了。

          总之,失控背后的控制点很重要。三流公司抓的是员工时间;二流公司抓的是员工大脑;一流公司抓的是员工心智。


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          扁?#20132;?/span>

          主管向下属汇报,打通层级沟通

          如何使机构扁?#20132;?/span>

          我们做了一个形式:向下属汇报。移动互联网带来了去中间化,互联网公司讲究开?#29260;?#31561;的文化,我们当时也是要打通层级的沟通。

          在企业里面,?#21028;?#30340;主管是这样做的,他每天上班或下班会说:?#25300;?#20204;开个晨会或者晚会,说说每个人做的工作。”这样的干部可以把团队带得特别好,凝聚人心、团结目标。

          那这个是否可以产品化呢?——

          让主管向下属汇报,然后下属众包完成目标。

          如此,公司内部就变成自上而下写周报,我给我的直接下属写下周计划,他们又给他的下属写,一个领导的目标很多人协同完成,并且形成监督,省去猜疑。

          其实,组织管理是一门很深的?#23548;?#23398;问,尤其是当企业组织规模超过50人或是100人之后,创始人是要无为而治,还是要集权管理?是从外部招募中层管理人员还是内部提拔员工加强管理?是继续扩大招聘以满足增长需求还是外包团队?……种种问题,都需要你根据自身的情境做出最适合的调整。

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          不过,万变不离其宗,有一条需谨记,就是创始人及核心团队的“榜样”作用最是关键。怎么说不重要,怎么做最重要。某种意义上,他们的人格其实即是组织的人格,影响深远。

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          正如腾讯前CTO张志东在混沌创业营一次分享中所强调的:

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          ①企业文化, 要在公司小的时候就固定下来,要能够让陪着公司一起?#27801;?#30340;人,去传承这些东西,不能等到公司比较大的时候才重视。

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          ②企业在选人、?用人、?培养人、提升激励、奖惩上面,是否体现?#37995;?#21270;的一致性,这是关键所在。企业规模越大,?#26041;?#38142;条越长, 各种Bug就会浮现, 需要创始人和高管团队不断的用心Debug, 才有可能?#26377;?#20225;业的文化。

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          总之,前路漫漫,组织同个人一样,都需要不断修行锤炼,大胆假设,小心求证。

          -?END?-

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